정년연장 시대에 대응하여 B기업이 구성원의 인식을 바탕으로 설계한 합리적이고 공정한 임금체계 및 임금피크제 개편 방안과 그 시사점 doc_id PCY_201603111113345071_3

둘째, 근로자 설문조사와 인터뷰를 통하여 상호주관적인(intersubjective)현실 인식을 기초로 제도를 설계해야 한다. 이론이나 당위에 바탕을 두고 제도를 설계한다면 현실적인 상황과 맥락을 고려하지 못하게 되어 실질적인 변화를 일으킬 수 없다. 또한 경영자의 주관적인 판단이나 현실적인 경험에만 기초한다면 제도 시행의 주체나 적용 대상의 해석과 인식을 반영할 수 없다. 전통적인 조직개발 기법의 하나인 실행연구(actionresearch)를 통하여 구성원들의 인식을 파악하고 이에 기초하여 제도를 설계하고 실행에 옮겨야 하며, 제도 시행 이후 구성원들의 반응과 만족도를 다시 조사하여 제도의 미진한 부분을 보완하거나 재설계해야 한다. 변화를 지향하는 제도가 안정적으로 정착될 때까지 이러한 피드백과 재설계를 반복하여 시행해야 한다. 이러한 과정을 통하여 구성원들의 주관적인 인식을 교류하고 공유함으로써 공동의 인식 플랫폼을 확보하는 것이다. B기업이 속해 있는 리조트 산업의 현황을 간략하게 소개하면 다음과 같다. 초기 1960년대 리조트 산업이 휴양, 레저시설 중심의 콘도미니엄 중심의 숙박형 리조트 시대였다면, 2000년대에는 수요층 및 이용목적의 다양화, 다변화와 함께 스키장, 워터파크, 골프장, 콘도미니엄 등 각 기능이 두 가지 이상 복합되며 경쟁사 대비 차별적 경쟁력을 가져올 수 있는 차별화된 테마형 복합 종합 리조트 시대가 되었다. 2010년대 이후의 리조트 시장은 레드오션화, 개별 고객화 심화 등으로 인해 특정 고객, 계층을 대상으로 한 차별화된 테마와 기능이 제공되고 자연자원, 콘텐츠 중심의 특화된 서비스를 제공하는 특화 리조트 시대가 되었다. 특히 1990년대 들어서부터는 대기업들의 적극적 참여 양상으로 변하고 있으며, 현재는 초기의 과대한 투자와 경기침체의 영향 등으로 대부분이 적자를 면하지 못하고 있다(허윤정․양위주, 2009). 상위 10여 개 사가 전체 시장의 90%를 차지하고 있는 과점구조로 사업장 위치, 제공 레저시설, 객실인테리어 및 직원들의 서비스 수준, 교통 인프라 등에 따라 성장성은 다소 차별을 보이고 있다. 주5일제 근무 정착, 교통 및 통신의 생활 인프라가 확충되면서 여가레저에 대한 수요는 증가하고 있으나, 시설 중심의 대규모 투자로 인한 리스크 증대, 리조트 산업 진출 기업의 증가로 인한 경쟁 격화, 고객 기대감 증대로 인한 적정한 고객대응 대책 수립 등 리조트 산업은 많은 어려움에 직면하고 있다. 리조트 산업이 직면한 사업환경에서의 어려움을 극복하고 산업 내 우위를 점하기 위해 기업들은 다양한 전략과 서비스를 모색하고 있다. 서비스의 글로벌화를 위해 발리, 사이판, 코타키나발루, 세부 등 글로벌 연계 시설 확대를 추진하고 있으며, 개별 고객 중심의 특화된 시설과 서비스 제공에 초점을 둔 서비스 개발에 집중하고 있다. 또한 신시장 개척 및 고객 확대를 위한 고객지원 IT기반시설 확충, 관련 지원 시스템 구축, 노후 시설 개보수 및 신축, 생태와 건강, 그리고 문화적 기반시설 및 자원 활용형 리조트 접근 등 다양한 노력을 경주하고 있다. B기업의 임금체계 개편은 전통적인 연공급 성격의 성과연봉 비중을 줄이고 성과평가에 기초를 둔 성과급의 비중을 높이는 것과, 임금피크제를 도입하면서 회사의 생산성을 높이는 동시에 정년연장에 따른 조직구성원들의 고용안정성을 제고하는 데에 초점을 두고 있다. B기업의 사례는 현재 우리나라 기업이 직면한 중요한 이슈인 정년연장과 이후의 인사관리상의 제도 개편이라는 측면에서 주는 시사점이 크다. 정년연장에 따른 고용의 문제, 임금피크제의 도입 여부, 또한 임금피크제 도입 시 여러 현실적 문제와 이러한 문제들을 지원 할 수 있는 다양한 인사제도상에서의 대안을 검토하고 실제 설계하였다. 그 결과, 설계하기까지 과정에서 드러난 국내 기업들의 현황 및 이후 제도 운영과정에서 도출될 문제점들을 어떤 방법으로 극복해나갈지에 대한 로드맵을 구상하였다는 데서 의의를 갖는다. 정년연장에 따른 연공적 성격을 완화시킬 수 있는 기본급 책정에 있어서의 합리적이고 수용 가능한 기준의 필요성, 성과를 연계시킬 수 있는 적절한 변동급 운용 방식의 모색, 노사간 합의점을 찾을 수 있는 임금피크제의 유형 및 도입 방식 등 현재 국내 기업이 함께 고민해야 할 중요한 문제들을 담고 있는 사례라 할 수 있다. B기업의 현 인사제도를 리뷰하고 제도 개선의 방향성을 정립하기 위해 B기업의 현황 자료(취업규칙, 임금 내역, 경영정보자료 등)를 검토하고, 인터뷰 및 구성원 설문조사를 실시하였다. 설문조사는 전 임직원을 대상으로 실시하였으며, 약 92%의 설문이 수거되었다. 설문지에는 임금직무체계, 임금피크제 인식도, 수용도, 도입 적정시기 등에 대한 문항이 포함되었다. FGI(Focus Group Interview)는 직군별, 사업장별, 직급별 다양한 계층의 의견을 수렴하기 위해 내부TFT가 직군, 사업장, 직급을 대표할 수 있는 구성원을 추천하여 인터뷰 그룹에 포함시켰다. 설문 및 인터뷰 결과, 다양한 이슈들이 도출이 되었다. 설문을 통해서는 성과와 연계된 임금체계로의 개편을 통한 구성원 동기부여의 필요성이 확인되었다. 그리고 임금피크제 유형 중 정년보장형 임금피크제를 가장 선호하는 것으로 나타났으며, 이 외에도 구성원들이 임금피크제를 통해 기대하는 효과 및 도입 시 고려요인 등이 도출되었다. 인터뷰를 통해서는 성과 및 직무의 특성이 반영된 보상이 되지 않는 근본 원인에 대한 논의와 임금구조 개편 시 기본급과 성과급의 비중, 그리고 합리적인 임금구조가 되기 위해 관련 인사제도가 어떻게 정비되어야 하는지에 대한 다양한 이슈들이 도출되었다. 본 연구는 정년연장 시행을 앞둔 관리직군의 임금체계 개편에 대한 가상 사례로서 다음과 같은 시사점을 갖는다. 첫째, 관리직군의 기본급 기준에 있어 공정하고 합리적인 기준 모색이 필요하다. 기술직군에 비해 관리직군의 직무상의 가치 판단이나 명확한 직무의 난이도를 평가하기가 쉽지 않다. 그렇기 때문에 많은 기업에서 여전히 관리직군의 기본급이 연공에 기초하여 책정되는 사례를 흔히 볼 수 있다. 그러나 정년연장을 앞두고 있는 기업들에게 있어 기본급의 연공서열적 성격을 개선하지 않고서는 인건비 측면에서의 효율을 기대할 수는 없을 것이다. 가상 기업 B에서는 직군 분리를 통해 직군별 특성을 감안하여 임금체계 개편의 기준을 삼는 것을 시작으로 단기, 중기, 장기의 로드맵을 통해 직무 및 직군의 특성이 반영된 합리적이고 공정한 임금체계, 그리고 연계된 인사제도를 구축해나가는 것으로 정년연장 시대의 임금체계의 방향성을 설정하였다. 따라서 기업의 효율적 인건비 문제해결과 구성원들에게 공정하고 합리적인 임금체계를 위해서는 점진적으로 기본급 기준과 승진 및 승격에서의 연공의 영향을 감소시키는 것과 함께 연공을 대체할 체계적이고 합리적인 기준으로의 전환이 요구된다. 둘째, 임금피크제 설계에 있어 나타날 수 있는 여러 현실적 이슈들에 대해 지속적이고 장기적인 대안 모색이 필요하다는 점이다. B기업의 설문조사 결과에서 보듯, 임금피크제에 대한 수용도는 높지 못하였다. 그리고 인터뷰 과정에서도 임금피크제의 개념과 임금지급 방식에 대해서는 정확히 알지 못한 채, 자신의 임금이 정년 전에 감소되는 정도의 개념으로 받아들이고 있었다. 이러한 이유는 임금피크제의 성공 사례를 찾기 어렵고, 기업의 임금삭감의 대안이라는 생각 때문일 것이다. 그러나 정년연장을 앞두고 있는 기업의 입장에서 임금피크제는 매우 주요한 대안이기 때문에 임금피크제 설계 및 시행에 있어서의 현실적 어려움과 이슈들에 대한 준비를 세심하게 해야 할 것이다. 본 연구에서는 임금피크제의 선호 유형과 굴절점을 찾기 위해 사전 설문조사를 통해 구성원들의 인식을 탐색하였으며, 이른 도입보다는 구성원들의 낮은 수용도를 개선하기위해 컨설팅 이후 전 직원을 대상으로 하는 설명회와 워크숍을 진행하는 등 다양한 채널을 통해 임금피크제에 대한 구성원의 인식도를 제고하는 과정을 마련한 것을 볼 수 있다.