A기업의 근로시간 운영, 채용 및 교육훈련, 목표관리제 기반의 성과평가 및 임금 결정 체계에 관한 현황과 문제점 doc_id PCY_201603111113345071_6

개발본부는 1일 8시간(연장근로시간 포함 산정하였을 때 1일 10～12시간)의 기준에 맞추어 해외 개발자들과의 협력 업무 시간대를 고려하여 주간별로 근로시간대를 설정한다. 선택적 근로시간대는 6시부터 24시까지로, 개발자들은 이러한 다양한 근로시간대의 선택을 통하여 굳이 정규근로시간 외의 연장근로를 발생시키지 않아도 업무를 수행할 수 있을 것으로 본다. 그리고 이러한 선택적 근로시간제도는 영업본부의 근로자들에게도 점차적인 확산을 계획한다. 이를 통하여 불가피하게 발생하는 시간외근로를 줄여 수당을 줄일 수 있고, 또한 구성원들이 자율적으로 그리고 주도적으로 근로시간을 설계함으로써 일에 대한 만족도와 효율성을 동시에 높일 수 있다. 또한 인터뷰 결과에서 보면 업무의 특성에 따라 시간외근로가 부득이하게 많이 발생하는 부서가 있다. 특히 개발부서가 그러한데, 특정시기 이들은 야근이 매우 빈번하게 발생하여 시간외근로를 월 40시간 넘게 할 수도 있다. 그러나 이와는 반대로 업무가 한가한 시기도 있다. 이러한 업무의 특성을 고려하여 기본연봉에 포함된 시간외근무 월 40시간을 초과하는 경우에 보상의 성격으로 지급되는 보상휴가제와 같은 제도의 활용을 활성화하기로 하였다. 모집 및 채용은 공개채용으로 진행한다. 업종의 특성에 따라 새로운 개발자 채용, 특히 고급 기술 수준 개발자의 경우에 대부분 고학력 경력직을 대상으로 이루어진다. 채용은 1년에 두 번씩 이루어지는 것을 기본으로 한다. 채용의 과정을 살펴보면, 채용 사유가 발생하였을 때에 인사부서의 채용담당자는 채용계획안을 수립한다. 그리고 인사위원회를 구성하여 채용사유와 채용계획이 합당한지 검토한 후 홈페이지를 통하여 공고한다. 채용은 크게 서류전형과 면접전형으로 이루어지며, 합격자를 뽑은 후 신용조회까지 하고 최종적으로 채용한다. 이러한 진행 과정은 인사규정의 시행내규를 통하여 이루어지고 있다. 구성원들은 과거 최고경영자들의 경우에 개인적인 인맥을 통하여 경력직 직원들을 채용하기도 하였지만, 현 최고경영자가 부임한 이후에 도입된 공개 채용 과정은 대체로 투명하게 진행된다고 평가하고 있다. 채용된 직원의 연봉은 인사규정에 따라 인정경력을 산정하여 결정한다. 그러나 시장임금에 맞추기 위하여 인정경력은 주로 최고경영자가 결정한다. 현재 교육훈련은 간헐적으로 외부 직무교육 프로그램에 일부 구성원들을 보내거나, 한 달에 한 번 전 사원이 모여서 외부강사를 초빙하여 정신교육을 받는 프로그램이 있다. 공식적인 교육훈련은 광범위하거나 구조적으로 이루어지지 못하고 있는 상태이고, 주로 팀 내에서 비공식적인OJT를 통하여 역량 개발이 이루어지고 있다. 공식적인 교육훈련 프로그램의 부재로 인하여 몇몇 직원들은 자신의 직무수행에 필요한 지식이나 기술을 확보하기 위하여 대학원을 다니거나 또는 외부의 교육훈련 프로그램을 신청하여 개인적으로 해결하고 있다. 그러나 기업에서 이에 소요되는 비용을 지불해 주지는 않는다. 최고경영자가 조직의 교육훈련 프로그램 마련에 크게 신경 쓰지 않는 이유는 채용을 통하여 경력이 풍부하고 유능한 직원들을 확보할 수 있기 때문이다. 그래서 몇몇 구성원들은 이러한 기업의 소극적인 교육훈련 태도에 불만을 가지기도 한다. 이 기업에서는 개인 직원의 역량 강화와 팀 간의 원활한 의사소통을 위하여 구성원 다기능화(multi-skilling)를 중요시하며 직무순환을 시행하고 있다. 목표관리제는 개인이 스스로 목표를 설정하고 이에 따라 평가받는 제도를 말한다. 개인이 목표를 설정할 때에 상사와 협의를 거치게 되는데, 상사는 조직 전체의 목표에 따라 구체화된 부서 수준의 사업계획을 고려하여 개인이 목표를 설정할 수 있도록 한다. 상사는 개별 하급자가 설정된 목표 달성을 위하여 업무를 추진하는 과정에서 코칭을 통하여 지원하고, 일정 기간이 경과한 후에 설정 목표의 달성 정도에 따라 개인의 업무실적을 평가한다. 개인별 목표관리는 연봉제 설계에 필수적인 요소라고 할 수 있다. 연봉제를 제대로 운영하려면 연봉 산정과 성과의 연계성이 강화되어야 하는데, 이를 위해서는 피평가자가 목표 설정에 참여하는 업적평가 시스템을 도입하는 것이 바람직하다. 목표 설정 과정에 참여함으로써 피평가자의 평가공정성 인식을 제고할 수 있기 때문이다. 피평가자가 목표 설정 과정에 참여할 수 있는 전형적인 제도가 바로 목표관리제도이다. 목표관리제도는 설정한 목표 대비 달성도라는 업적 자료를 근거로 업적평가를 실시한다. 목표관리제도는 목표를 설정하고, 목표를 달성해 가는 과정을 모니터링하고, 그리고 목표달성을 평가하는 단계에서 결과에 대한 피드백이 이루어진다는 점에서 시행과정 동안 상사와 부하직원의 자연스러운 의사소통이 발생한다. 그리고 제도를 통해 개인의 목표를 조직 전체의 목표와 부합하게 계획한다는 점에서 개별 근로자가 조직의 목적과 방향성을 이해할 수 있는 기회를 가질 수 있으며, 분명한 목표의식을 가지고 조직 목표 달성을 위하여 업무를 추진할 수 있다. 이러한 점에서 연봉제를 운영하는 A기업에서 현재 이슈가 되는 평가피드백 부재를 해결하는 데에 적절한 제도라고 할 수 있다. 목표관리제에 따라 개별 구성원들은 스스로 업무환경의 변화와 본인의 역량을 파악하고 이에 근거하여 업무 목표를 설정한다. 그리고 상사는 하급자의 목표 설정 시에 조직과 부서의 요구를 반영할 수 있도록 도전적인 목표 설정을 유도한다. 목표는 구체적이고 정량화되어 측정 가능하도록 표현한다. 상사와 하급자들은 연초에 목표 면담을 통하여 구체적으로 목표계획표를 수립한다. 목표계획표는 목표과업, 과업별 비중, 목표 달성 기준, 일정 계획, 예산 등의 항목으로 구성된다. 우선 핵심적인 과업들을 열거하고, 과업들 간의 상대적인 비중을 설정한다. 일반적으로 개인평가의 대상은 능력, 태도, 업적을 들 수 있다. 능력평가는 업무수행과 관련하여 보유하고 있는 능력의 정도를 평가하고, 태도평가는 업무수행 과정에서 나타나는 의식과 노력을 평가하는 것이며, 업적평가는 능력과 태도를 발휘한 결과로 나타나는 성과의 양과 질을 대상으로 평가한다. 능력평가와 태도평가를 합쳐서 역량평가라고 한다면, 역량평가와 업적평가를 합친 것이 최종적인 종합평가라고 할 수 있다. 현재 A기업은 종합평가 형태로 근무평정제를 운영하고 있다. 근무평정 항목은 근무실적, 직무능력, 직무태도로 구성되어 있다. 이 가운데 근무실적은 향후에 목표관리제에 기반하여 평가하도록 한다. 현재 근무실적은 업무실적의 분량, 업무실적의 질적 우수성, 업무수행의 적시성, 업무 혁신도 등 총 4개 하위항목으로 구성되어 모든 구성원들에게 일괄 적용된다. 이를 목표관리제 도입과 연계하여 개인이 설정한 목표를 달성한 수준인 목표달성도를 근무실적 평가의 대상으로 대체하도록 한다. 그리고 현재 직무능력은 전문지식, 기획력, 실행력 등 3개 하위항목, 직무태도는 협력성, 적극성, 책임감 등 3개 하위항목으로 구성되어 모든 구성원들에게 일괄 적용된다. A기업은 임금을 결정하는 몇 가지 기준을 가지고 있지만 최고경영자의 결정에 상당한 영향을 받는다. 이는 기업이 체계적인 임금시스템을 가지고 있는 것과 같이 보이지만 실제 보상에 관한 공식적인 시스템이 부재함을 의미한다. 이로 인하여 대표적으로 다음과 같은 두 가지 문제가 발생한다. 첫째, 기술 간의 임금격차가 발생한다. 구체적으로 기존 중간 수준 아이템을 개발하는 직원과 새로운 고급 수준 아이템을 개발하는 직원 간의 임금 차이가 발생한다. 기본연봉은 업무의 난이도와 성과에 따라 개인별로 2～5%의 차등 인상률을 적용하고 있다. 그러나 이 과정에서 본부별로 구성원 상대평가를 실시하다 보니 기업의 큰 수익을 발생시키는 기존의 중간 수준 기술 아이템의 경우에 조직의 수익을 발생시키지만 업무의 난이도와 성과를 제대로 평가받지 못하여 기본연봉의 인상률이 낮은 편이다. 이에 반해 현재 기업이 새롭게 기대하고 있는 고급 수준 기술 아이템을 담당하는 개발자의 업무는 매우 어렵긴 하지만 수익이 발생하지 않아도 조직의 비전을 달성하려 한다는 점에서 기본연봉 인상률이 높은 경우가 자주 발생한다. 이러한 차이로 인하여 중간 수준 아이템을 영업하는 영업본부 측 직원들과 고급 수준 아이템을 개발하는 개발자 사이에 크게는 10～20% 정도의 성과급 차이가 발생하기도 한다.