지역문화재단의 운영 환경과 조직문화적 특성 및 조직효과성 측정을 위한 직무만족과 조직몰입의 중요성 doc_id PCY_201609010616505991_2

우리나라의 지자체 정부 설립 문화재단의 대표이사는 공모의 형태로 선정되지만 최종적으로 해당 지자체장인 시장 혹은 도지사가 임명하는 것이 관례로 정착되어 있다. 따라서 전반적으로 재단의 운영 방향은 재단을 설립한 지자체의 문화정책의 방향과 그 궤도를 함께하게 된다. 또한 국내 지역문화재단의 경우, 사실상 재정적으로는 지자체 정부에 전적으로 의존하고 있어 전문가 직원이 활동을 하고는 있지만 전체틀이나 운영 전반에서 지자체 공무원들의 간섭을 받고 있는 것이 현실이다. 즉, 지역문화재단이 재단을 설립한 해당 지자체로부터 전문화한 영역에서 독립성을 확보하지 못한다면, 지자체가 별도로 지역문화재단을 설립하여 운영하는 것은 지역민을 위한 전문적인 문화행정을 구현하는 것이라기보다 해당 지자체의 문화행정 업무를 재단에 떠넘기는 행정편의주의에 그칠 가능성이 크다. 현재 지자체 설립재단이 자체 자율성과 독립성을 얼마나 발휘할 수 있는가의 문제는 사실상 지자체의 단체장과 재단 대표이사의 관계, 이사회 구성원의 면면, 지자체 공무원들이 재단을 바라보는 태도 전반, 지자체 담당 공무원의 마인드 등에 의해 영향을 받는다(김경욱, 2007). 조직문화에 대한 강도의 측면에서 연구결과를 분석해보면 위계문화를 지역문화재단의 지배적인 문화로 볼 수 있다. 중앙부처 행정조직에 대한 연구를 실행한 김호정(2004)의 연구에서는 위계문화와 가장 상반된 가치를 가지고 있는 혁신문화가 보통 이상으로 나타난 것에 비해 지역문화재단의 혁신문화가 낮게 나온 것은 지역문화재단 구성원간 위계문화와 혁신문화 사이의 인식 차이가 행정조직에 비해 크게 존재함을 알 수 있다. 이에 관해서는 몇 가지 추론이 가능한데, 먼저 지역문화재단이 지닌 경영체제의 한계를 생각해볼 수 있다. 지역문화재단 실무자와의 직접면담 결과 “각 지역문화재단은 지자체의 출연금을 기반으로 하기 때문에 관리 감독기관인 지자체로부터 각종 규제를 받고 있다”. 따라서 사업의 다각화나 혁신지향적‧성과지향적 인사관리 등에서 기관 나름의 신축성을 살리지 못하고 상급기관의 감독이나 지시에 따라 가는 경향이 강하다. 이러한 점이 높은 위계문화와 낮은 혁신문화를 가져왔을 개연성으로 존재한다. 또한 지역문화재단의 최고관리자가 주로 지자체 장으로 충원되었기 때문에 이에 따라 영향을 받았을 가능성도 있다. 지역문화재단의 경우 일반적인 공공행정기관보다 계약직의 비율이 더 높으며, 계약직도 사업계약직과 정규계약직으로 좀 더 세분화되는 양상을 띤다. 특히 직접면담 결과 정규계약직의 경우 정규직과의 갈등 양상이 나타나는데, “정규직과 계약직의 고용 형태에 따른 보수나 복리후생 등의 보상 체계의 차이가 큰 데 비해 업무의 강도는 크게 다르지 않아 이에 따른 갈등이 있다”는 것이다. 민간 부문에서는 시장경쟁 원리가 조직운영 기법에도 도입되어 채용과 보수, 승진 등 인사관리에 있어 광범위하게 적용되고 있다. 그러나 공공조직의 경우 계약직의 채용이 늘어나고 있는 데 반해 인력의 운용과 우수 인력에 대한 개방성이 민간조직과 달리 높지 않은 편이다. 이는 공공조직의 경우 정원규정과 보수규정 등으로 인력운용이 비교적 경직되어 있기 때문이다. 계약제는 경쟁과 조직안정성에 대한 불안, 신분에 대한 불안 등으로 근무 의욕이 저하될 우려가 있으며, 복지제도 등 임금 이외의 부차적 요소에 대한 차별 등에 따른 심리적 위축감 등은 조직 전체의 경쟁력에 부정적으로 작용될 소지가 크다(최용준, 2006). 직무만족도 연구는 1900년대 초기에 미국과 영국의 산업체에서 직장 결근 및 이동을 예측하려는 고용주의 관점에서 시도되어 조직 기능의 활성화와 조직원의 동기유발로 전개되었으며, 현재까지도 높은 관심을 받는 영역으로 자리매김하고 있다(방명숙, 1996). 현대의 조직이론에 있어 조직 내에서 인간적 가치의 존중과 특히 일과 관련된 근무환경에 대한 만족도는 조직 목표의 달성과 인간관계에 중요한 영향을 미치며(윤용준, 2001), 조직심리학자들은 직무만족 수준을 인지함으로써 직무 환경을 개선하는데 필요한 현재의 환경을 알 수 있(김지선, 2005; 이교종, 1993)다고 한다. Szilargyi, Jn. Wallace Jn(1983)은 직무만족을 개인이 직무 자체, 급료, 감독 등 직무와 관련된 요소들에 대해서 갖는 일련의 태도라 정의했으며, Locke(1976)는 개인이 자신의 직무 또는 직무를 통하여 얻은 경험을 평가한 결과로부터 얻게 되는 즐겁고 긍정적인 정서 상태라 했다. Beaty & Schnier(1981)는 직무만족은 근로자의 직무가치를 달성하고 촉진하는 것으로써 그의 직무에 대한 평가에서 얻어지는 즐거운 감정 상태라고 정의했다. 조직몰입은 질적 특성을 갖는 조직효과성의 대표적인 변수의 하나로 인식되면서 그 중요성이 증가하고 있다. 특히 조직을 효율적으로 관리하기 위해 조직구성원의 개인 목표와 조직목표를 통합시켜 조직의 유효성을 제고해야 하므로 조직구성원의 조직에 따른 태도를 나타내는 조직몰입은 중요하다고 할 수 있다(이원우, 2010). 조직행동 분야에서는 조직몰입이 구성원의 심리적 상태를 이해하는 중요한 개념으로 인식되면서, 구성원의 태도변수로서 광범위하게 연구되었다(Cook & Wall, 1980). 조직몰입의 개념을 살펴보면 대체로 어떠한 개인이 조직구성원으로서 일체감, 소속감, 충성심 등이 심리적으로 내재되어 조직의 목표와 개인의 목표를 일치하고자 하는 정도로 정의하고 있다(Sheldon, 1977). 즉, 자신이 속한 조직에 대해 얼마나 일체감을 가지고 몰입하는가에 대한 것으로 볼 수 있는데, 이때 ‘몰입’이라는 것은 개인이 가지는 가치관을 어떠한 대상과 일치시킴으로써 심리적인 애착 또는 소속의 욕구를 가지고 그 대상에 대한 정체성을 획득하거나 헌신하는 것을 의미한다(O’Reily & Chatman, 1986). 조직의 효과성을 측정하기 위한 주요 변인으로는 직무만족, 조직몰입, 자발적 참여 형태, 성과지각, 조직 내 갈등수준, 조직적응성, 성과, 충성심, 응집력, 자원획득 정도, 성장발전 가능성, 조직시민행동, 조직목표몰입, 사회적 평가 등을 꼽을 수 있다. 연구자별로 조직효과성을 나타내는 1개 내지 5개 정도의 하위 변수를 제시하여 측정하고 있으며 이 중 직무만족, 조직몰입 순으로 많이 제시되고 있는 것으로 나타났다(민진, 2003). 직무만족과 직무몰입은 조직 효과성의 구성요소로 가장 빈번하게 사용되는 변수로 조직구성원의 인지는 조직효과성에 매우 영향력이 있다(박지혜‧박은주‧조상미, 2009). 특히 공공조직의 경우 사기업들과 같이 객관적인 지표들을 이용하기가 현실적으로 어려운 점을 감안하여 주관적 인식을 이용해 조직효과성을 측정하는 경우가 대부분이다(도운섭, 2005). 따라서 이 연구에서는 조직과 관련된 여러 요인 중 직무만족‧조직문화를 중심으로 논의하고자 한다. 공공조직의 경우 사기업들과 같이 객관적인 지표들을 이용하기가 현실적으로 힘들고, 공공부문의 조직효과성은 주관성과 복잡성을 띤 사회적으로 구조화된 현상으로서 재화나 서비스에 입각한 객관적 측정이 매우 어렵기 때문에(권경득‧임정빈, 2003) 대부분의 공공조직을 대상으로 한 선행연구들에서는 이러한 점을 감안하여 주관적 인식을 이용해 조직효과성을 측정하고 있는 경우가 대부분이다(도운섭, 2005). 따라서 이 연구에서는 조직효과성의 대용변수(proxy variable)로 직무만족, 조직몰입의 주관적 인식도를 측정하고자 한다. 직무만족과 조직몰입을 측정하기 위하여 Cook & Wall이 개발한 GSS(General Satisfaction Scale)와 Mowday & Steer(1979)이 개발한 OCQ(Organizational Commitment Questionaire)을 번역하여 사용했다.