전략적 인사관리의 관점에서 직무분석을 기반으로 한 직무중심 인사관리의 중요성과 그 효과 및 한국 기업에의 적용 필요성 doc_id PCY_201610170237316111_1

1980년대 후반, 미국에서 인사관리를 통해 기업경쟁력을 강화하기 위한 목적으로 전략적 인사관리 분야가 태동하면서 테일러리즘에 기반을 둔 직무몰입형(Job-involvement) 또는 직무초점형(Job-focused) 인사관리에 대한 대안으로 고몰입형(High-involvemet) 또는 조직초점형(Organization-focused) 인사관리에 대한 관심이 증대하였다. Tsui, Pearce & Hitt(1995)에 의하면 직무초점형(Job-focused) 인사관리는 직무를 세분화하여 명시적으로 제시하고, 근로자에게 사전에 정의되지 않은 일은 시키지 않으며, 시장수요, 기술 등의 변화가 있을 때마다 근로계약에 대한 재협상을 해야 하는 인사관리를 지칭한다. 반면 조직초점형(Organization-focused) 인사관리는 다양한 능력과 기술을 가진 종업원들을 환경과 기술변화에 맞게 조직 내에서 유연하게 이용하고 근로자에게 높은 고용보장과 재량권을 제공하는 인사 관리를 말한다. 직무중심 인사관리란 속인주의 또는 연공중심 인사관리와 대비되는 개념으로서 직무를 수행하는 근로자 개인의 특성(성별, 학력, 나이, 근속연수 등)보다는 담당하는 직무의 내용과 상대적인 가치에 따라 인사관리(채용, 보상, 평가, 교육, 훈련 등)를 시행하는 것을 말한다. 이를 위해서는 직무분석이 필수적인데, 직무분석(Job analysis)이란 직무수행자가 담당하는 직무 내용의 요소, 작업특성, 요구되는 숙련, 의무, 책임, 필요기술, 정신적/육체적 노력 등을 상세하게 조사하는 것이며(Harvey, 1991), 직무가 잘 정의되어 있으면 각각의 직무수행 요건에 적합한 인재를 배치하여 활용할 수 있기 때문에, 누가 그 직무를 수행하든 유사한 결과의 도출이 가능하다고 가정한다. 직무분석은 직무중심 인사관리 관행의 기반이 되며 조직의 경영에 중요한 역할을 한다. 전략적 인사관리 관점에서 인적자원을 경영전략과 연계하여 성과를 창출하기 위해서는 합리적, 체계적인 직무분석이 뒷받침되어야 한다. 직무에 대한 과학적인 접근이 이루어질 때 사업의 특징을 잘 반영한 인적자원관리제도의 도입과 운용이 용이하며 내적으로 일관된 제도들의 설계가 가능하기 때문이다. Cappelli & Singh(1992)은 HR 관행들을 기업의 전략과 매칭시키기 위해서는 직원들이 가지고 있는 기술과 행동에 대한 완전한 정보가 필요하며, Snell(1992)도 기업의 전략적 목표를 달성하기 위해서는 조직의 상황에 대한 이해, 근로자들에게 요구되는 기술과 행동, 그리고 그것을 촉진시키는 HR 관행들에 대한 명확한 이해가 필요하다고 주장하였다. 이를 위해서는 직무분석이 필수적인데, Clifford(1994)는 직무분석을 통해 직원들의 강점과 약점에 대한 이해가 가능하며, 이를 바탕으로 그들의 기술, 지식, 행동 등을 향상시킬 수 있는 액션들을 취할 수 있다고 하였다. 또한 직원들의 스킬, 능력에 적합한 직무배치가 가능하여 사기진작, 직무만족, 생산성 향상에도 도움이 된다고 주장하였다. 흔히 직무중심 인사관리에 대한 오해로 가장 많이 하는 것이 미국식 직무관리는 수명을 다하였다는 것이다. 미국에서는 20세기 초 테일러리즘이 태동할 때부터 과학적이고 체계적인 직무분석에 기반을 둔 인사관리가 당연한 것처럼 받아들여졌는데, 일부에서는 직원을 통제하고 억압하는 테일러리즘이 곧 직무중심 인사관리와 동일한 개념이라고 여겼을 수도 있다. 전통적인 직무분석은 테일러에 의한 과학적 관리에 영향을 받아 직무를 잘게 쪼개고 그 과업들을 잘 수행할 수 있는 표준화된 방법들을 찾는 것이었으며, 결과적으로 노동의 분업과 표준화는 대량생산체제하에서 경제적 효율성을 가져다 주는 데 기여하였다. 하지만 심화되는 글로벌 경쟁, 짧아지는 생산주기, 급격한 기술혁신 등의 경영환경하에서는 전통적인 세분화된 직무분석이 적합하지 않을 수 있다는 우려도 제기되었다. 전략적 인사관리의 보편론적 접근법(Universalistic approach)에 의하면 기업이 처한 상황과 관계없이 모든 기업에서 보편적으로 조직성과를 향상시키는 인사관리 관행이 존재한다. 이러한 보편론적 접근에 따르면 기업이 인사관리에 직무분석을 활용하는 것은 베스트 프랙티스(Best Practice)로서 조직성과를 높이는 데 기여할 수 있다. 직무분석을 활용한 직무중심 인사관리가 기업성과에 직접적으로 어떤 영향을 미치는가에 관해 실증적으로 분석한 연구는 거의 찾기 어렵다. 서구에서 직무분석과 관련된 연구는 주로 방법론적인 측면－직무분석 기법, 절차, 정확성에 관련된 문제－에 초점이 맞춰져 있었고(Harvey, 1991; Ilgen & Hollenbeck, 1991; McCormick, 1979 등), 직무분석을 활용한 인사관리와 조직성과 간 긍정적 관계가 있을 수 있다는 것은 주로 교과서적인 주장에 머물러 있다. 예를 들어, 우리나라 사업체를 모집단으로 한 표본 중 48%만이 직무분석을 실시하고 있었고, 정원 산정, 채용/선발, 직무급, 평가지표 개발, 교육훈련의 다섯 가지 분야 모두에 직무분석을 활용하는 사업체는 4.5%에 불과하였다. 그럼에도 불구하고 직무중심 인사관리의 출발점인 직무분석의 적극적인 활용은 한국 기업의 상황에도 유효하게 적용될 수 있다는 것을 규명하였다. 구체적으로 회귀분석 결과를 좀 더 세밀하게 분석해보면, 다양한 인사관리 분야에 광범위하게 직무분석을 충분히 활용하는 기업은 그렇지 않은 기업에 비해서 조건이 동일하다면 인당 매출액이 238만 원 높은 것으로 나타났다. 또한 표본을 제조업과 비제조업으로 나누어 추가분석을 해본 결과, 제조업에서는 직무분석을 광범위하게 활용하는 기업이 그렇지 않은 기업에 비해 인당매출액이 142만 원 높은 데 반하여, 비제조업에서는 314만 원이 높은 것으로 나타났다. 이는 비제조업에 속한 기업일수록 직무분석의 효과가 더 큼을 시사한다. 2016년부터 정년 60세가 의무화되고, 우리나라 기업에서 인력 고령화, 고인건비 문제의 심각성이 대두되면서, 연공형 임금제도나 인사제도의 부작용에 대한 논의가 활발하다. 저성장기에 진입한 한국 기업들이 신규인력을 채용할 수 있는 여력이 줄어들고 인력 고령화도 심화되면서 인력구조는 전통적인 피라미드 형태에서 역(逆)피라미드로 빠르게 바뀌는 현상이 확산되고 있으며, 인력구성이 달라지는 만큼 기존의 연공중심 직급, 승격, 보상 등 인사관리 전반에 변화가 필요하다는 공감대가 형성되고 있다. 연공형 임금제도가 적절하게 작동하기 위해서는 인력의 유입과 유출이 적절히 이루어져서 전체적으로 인력구조의 균형이 이루어져야하며, 신입사원부터 퇴직연령에 가까운 근로자까지 인력의 수가 균형 있게 분포해야 하는데(정진호․김정한․김동배․이인재, 2011; Lazear, 1979, 1981), 현재 한국 기업의 인력구조로는 연공형 임금이 제대로 작동하기가 어렵다는 것이다.