한국 기업의 고령화 문제에 대응하기 위한 직무중심 인사관리의 효과성과 참여적 작업조직과의 관계에 관한 연구 doc_id PCY_201610170237316111_2

한국 기업의 고령화 문제가 심각하다는 지적은 상당히 오래되었다. 현대자동차, 현대중공업, SK정유, GS칼텍스 등 한국의 대표적인 제조업의 생산직 평균연령이 이미 45세를 넘어서고 있다는 것은 언론에서 수차례 보도되었다. 인력의 고령화가 생산성에 미치는 영향에 대한 연구는 노동시장에서 개인수준을 분석단위로 하여 활발하게 진행되어 왔다. 예를 들어, 1981년부터 2001년까지 캐나다 노동시장을 분석한 Tang & MacLeod(2006)은 평균적으로 55세 이상의 고령인력이 55세 미만의 인력에 비해 생산성이 떨어진다고 결론 내리고 있다. 반면 기업수준에서 고령화와 생산성이나 성과와 관계를 다룬 연구는 개인수준에 비해서는 많지 않은 편이며, 또한 일관된 연구결과를 보여주지 못하고 있다. 기업수준에서 진행된 실증연구에서 연령과 생산성 간 정(+)의 관계(Mahlberg, Freund & Prskawetz, 2012), 부(-)의 관계(Lallemand & Rycx, 2009), 또는 역 U자의 관계(Dostie, 2011; Liu, Tsou & Wang, 2010; Parrotta, Pozzoli & Pytikova, 2010) 등 결과가 혼재되어 있다. 고령화가 기업의 생산성에 긍정적인 역할을 한다는 주장도 가능하다. 예를 들어, Mincer(1974)는 고령자들은 오랜 근무기간 동안에 더 많은 직무경험과 노하우를 가지고 있기 때문에 개인의 성과도 높아질 뿐 아니라 기업의 성과에 긍정적인 영향을 준다고 주장하고 있다. 또한 Van Yoder(2002)는 고령자의 직무에 대한 태도가 다르다고 주장한다. 고령자들은 나이 어린 근로자들에 비해 직무에 대한 관심이 높고 강한 책임감을 가지고 있기 때문에 성과가 높을 것이라고 주장한다. 이에 따라, 다양한 분야의 학자들이 기업의 실무자들과 함께 한국 기업의 인사관리 방향에 대해 논의하는 심포지엄도 연이어 개최되고 있다. 일각에서는 글로벌 스탠다드 추구, 인건비 부담 완화, 일 중심 사회로의 이행, 비정규직 임금차별 철폐 등을 위해 직무중심 인사관리로의 이행이 필수적이라고 주장하는 반면, 또 다른 한편에서는 직무분석의 객관성을 담보하기 쉽지 않고, 경직적인 직무관리로 인해 불확실한 환경에 유연한 대응이 어려우며, 조직 내 사람 간의 관계를 중시하는 한국 실정에서 직무분석을 활용한 직무중심 인사관리는 맞지 않다는 우려를 표하기도 한다. 하지만 이런 활발한 논의들에 비하여 고령화되어 가는 한국 기업에서 연공형 인사관리의 대안으로서 직무중심의 인사관리가 과연 효과적일 것인가에 대한 학술적인 연구는 아직까지 미미한 수준이다. 기존의 연구들이 주로 직무중심 인사관리에 대한 개요설명 및 서구기업 사례에 대한 소개 정도에 그치고 있으며, 일부 ‘직무급’과 관련된 연구(예: 김유선, 2013)를 제외하고는 직무중심 인사관리의 효과성에 대한 실증연구는 거의 전무하다. 직무중심의 인사관리는 문자 그대로 나이나 근속과 같은 속인적 요소를 가능한 한 배제하고 하는 일을 기준으로 인사결정을 한다는 것을 의미한다. 그렇다면 고령화의 부정적인 측면을 직무중심의 인사관리가 보완할 수 있을 것인가 하는 것이 연구자들의 관심이다. 직무분석을 활용한 직무중심 인사관리하에서는 직무에 대한 명확한 정의와 세부적인 과업 내용, 자격요건 등을 상세히 기술하고, 그 직무의 중요도와 난이도 등을 고려하여 적합한 인력을 배치한다. 해당 직무에 대한 성과기여도 및 역량수준을 객관적으로 평가하기 때문에 각 직무 담당자들은 연령에 상관없이 자기가 맡은 일에 대한 역할과 책임을 다하려는 노력을 할 것이며, 만약에 연령이 증가하여 해당 직무를 수행할 능력이 사라진다면 다른 적합한 직무로 전배될 수 있을 것이다. MacDuffie(1995)는 조직의 유연성이 직원들의 광범위한 기술로부터 나온다고 주장하였는데, 광범위한 기술을 보유하고 있는 직원들은 다양한 과업들을 수행할 수 있어서 운영가능한 자원의 유연성(operational resource flexibility)를 추구하는 데 도움이 된다. 또한 직원들에게 자율권을 많이 줄수록 행동의 유연성(Behavioral flexibility)이 증가하여 자발적인 노력(discretionary effort)을 기울일 가능성이 더 높아지며, 제안제도, 팀 활동 등과 같이 직원들에게 충분한 정보를 제공하고 의사결정 권한을 주는 참여적 인프라(participative infrastructure)가 갖춰질 때 직원들이 고객의 요구나 경쟁자의 행동에 능동적으로 반응할 수 있다는 것이다. 이렇게, 근로자의 다기능 훈련 및 업무로테이션을 장려하고, 전통적인 직무 범위를 넘어서는 자율권을 부여하며, 제안제도, 소집단 활동, 팀/반회의와 같은 참여적 인프라를 제공하는 조직 관행을 통틀어 ‘참여적 작업조직’이라고 부를 수 있다. 직무분석에 바탕을 둔 인사관리를 시행하더라도 지나치게 경직적인 직무관리는 구성원들이 업무를 수행하는 데 있어 자율성과 재량권을 제약하며, 변화하는 환경에 빨리 대처할 수 있는 능력을 약화시킬 위험이 있다. 따라서 직무분석은 근로자들이 환경변화에 유연하게 대응 가능하도록 하는 인사 조직 관행들과 보완적으로 활용될 필요가 있다. Wright & Snell(1998)은 인사관리의 가장 중요한 역할 중 하나는 기업이 다양한 전략적 상황에 적응할 수 있는 조직의 역량(capability)을 만들어내는 것이라고 하였으며, 이를 위해서는 직원들이 광범위한 기술을 습득할 수 있는 기회를 주고, 현장의 상황에 유연하게 대처할 수 있는 자율권 및 근로자 참여 기회가 제공되어야 한다고 주장하였다. 역동적이고 예측 불가능한 환경하에서는 근로자의 기능향상을 통해 현장의 문제해결을 원활히 수행하는 것이 필요하며, 이런 활동은 제안활동과 같은 적극적이고 능동적인 문제해결 노력으로 나타난다. 작업장의 유연성(Flexibility)의 중요성이 증대되면서 구성원들의 다양한 능력을 개발하고 자율적인 작업팀의 형성, 권한위양, 구성원의 참여를 통해 유연적인 작업시스템이 형성되어야 기업의 경쟁력이 제고될 수 있다는 것이다. 넷째, 예상과는 달리 참여적 작업조직과 직무중심 인사관리 간에는 상호작용이 없는 것으로 나타났다. 본 연구에서는 직무분석을 활용한 인사관리의 단점인 경직성을 참여적 조직의 장점이 상쇄할 수 있을 것으로 예상하고 실증분석을 하였으나 이를 검증하지 못하였다. 본 연구의 결과만을 놓고 보았을 때 직무 분석 활용 자체는 다른 인사관행들과 보완적이거나 대체적인 관계가 있다기보다는 인사관리의 기본 토대가 되는 것으로 해석할 수 있으며, 다만 참여적 작업 조직은 자체적인 효과만으로도 조직성과에 긍정적인 영향을 미치는 것으로 나타나고 있다. 다른 조건들이 동일할 때 근로자들에 가능한 한 많은 재량권을 주고, 직무순환, 다기능교육 등을 통해 근로자의 직무를 확대해주며, 제안제도, 팀활동 등을 통해 근로자가 의사결정에 참여할 수 있는 기회를 제공하는 것은 긍정적이라고 해석할 수 있는 것이다.