포스코의 사내벤처 육성 제도인 IMP의 운영 단계와 지원 체계, 그리고 추진 과정에서 나타난 성과와 한계 및 애로사항 doc_id PCY_201611030409200331_19

IMP 제도는 크게 5단계로 구성되어 있고, 그룹사 신사업실 내의 포스코 벤처파트너스라는 전담팀에 의해 운영되고 있다. 1단계는 아이디어 발굴과정이다. 포스코 벤처파트너스는 아이디어를 수시로 모집하고, 사내외 전문가 풀을 동원하여 매년 총 2회 우수 아이디어를 선정한다. 이 중 약 10%가 2단계 육성캠프에 참여하며, 아이디어를 사업화 아이템으로 구체화할 수 있는 기회를 얻는다. 2단계는 송도 포스코 글로벌 리더십 센터에서 2박 3일 동안 진행된다. 아이디어 육성캠프에서는 선발된 예비 창업자간 집단토론, 1대1 심화 멘토링 등을 위한 프로그램이 진행된다. 사업화 아이템으로 구체화된 약 절반 정도가 3단계 심화 멤버십 프로그램에 참여한다. 3단계 사업은 10주 동안 심화 멘토링 방식으로 진행된다. 핵심은 외부로부터 투자를 유치할 수 있을 정도로 구체적이고 전략적인 사업계획서 작성을 교육하는 것이다. 교육이 완료되면 4단계인 투자발표회 단계가 진행된다. 멤버십 과정을 수료한 예비창업자들은 포스코 본사에서 진행되는 투자설명회인 ‘아이디어 마켓 플레이스’에 참여하게 된다. 별도 공간에 개발시제품을 전시하고 투자자를 대상으로 사업설명회가 진행된다. 마지막 5단계는 벤처투자를 받은 아이템에 대한 비금융지원으로 구성된다. 그룹 CEO의 적극적인 지원 또한 IMP 사업의 성공에 기여했다. 포스코는 그룹사 전체의 성장동력을 발굴하기 위해 1,000억 규모의 패밀리전략펀드를 결성하였다. 그룹 CEO는 이 중 200억을 IMP 사업자금으로 전용할 수 있도록 지원하였다. 이로 인해 IMP는 그룹사 타부서의 외풍에 휘둘리지 않았고, 청년창업가지․재기중소기업․사회적기업가 등 포스코 그룹에 직접적인 이익을 창출하지는 못하지만 사회공헌적인 투자활동을 지속할 수 있었다. 그럼에도 불구하고, 철강산업 전체의 수익성이 악화되는 상황에서 재무실적에서 자유로운 투자를 지속하는 부담은 증가하였고, 이러한 분위기가 IMP 사업을 추진하는데 암묵적인 장애요인으로 작용하고 있다. IMP가 주력하고 있는 투자대상은 청년창업, 사회적기업, 모바일벤처 등이었고, 투자수익률은 크지 않았다. 포스코는 제조분야에 경쟁력이 있었기 때문에 이에 대한 투자에서 우량기업을 선별하고 직접적으로 기여하는데 역량이 부족했고, IMP의 경우에도 외부전문가와 연계했지만 한계가 노출되었다. 이후 IMP는 제조업에 대한 투자를 강화하였다. 다행히 제조업 부활이 새로운 정부정책으로 부상하면서 IMP의 제조업투자는 정부정책 공조 및 사회 공헌이라는 목표에 부합하고 있다. 포스코의 1기 사내벤처가 분사 후에 사업을 유지할 수 있었던 데에는 분사 초기 동안 포스코가 판로개척을 지원해 준 영향이 컸다. 사내벤처 창업자는 퇴직을 해야 했기 때문에 아무리 2년 동안 인큐베이팅 지원을 해 준다 하여도 위험이 컸다. 포스코는 일정기간 동안 사내벤처의 주력제품을 구매하는 등 사내벤처가 시장에 안착할 수 있도록 도와주었다. 1호 사내벤처였던 TFS 글로벌은 2004년 분사한 이후, 광양제철소 도금 ASH 제거장치 공급(2004년), 포스코건설 CGL ABF 공급(2004년), 광양제철소 열교환기 공급(2004년) 등을 통해 사업을 안정화시켰다. 물론 이러한 납품계약에는 경쟁사들이 따라올 수 없는 노하우와 포스코와의 비즈니스 관계 또한 무시할 수 없는 영향을 미쳤다. TFS글로벌은 포스코 납품과 이를 통해 벌어들인 이익을 기술개발에 집중투자하면서 역량을 쌓았다. 현재는 현대중공업, 현대하이스코, 동서발전, 서부발전, 남부발전 등을 고객사로 두고 있으며, 글로벌 기업으로 성장하기 위해 노력 중이다. 1987년의 CAD용 EWS(Engineering Work Station)인 NEWS 개발(1987년), 게임기 PlayStation 개발(1993년), 강아지형 로봇 AIBO개발(1999) 등이 직원들의 아이디어로부터 시작되어 독자적인 신규 사업부서 혹은 독립적인 사외벤처로까지 발전한 SONY의 사내벤처의 성공사례로 들어지고 있지만 직원들의 아이디어를 공모하고 배양하여 그것을 창업으로까지 연결시키기 위해 기술적, 금전적, 행정적인 지원을 하는 상설적인 전담부서나 시스템은 없었다. 이에 대해서는 일본 경제산업청(2009)에서도 “SONY는 고유의 제도는 없지만 벤처배출에 관해서는 회사내부에서 유연성 있게 대응하고 있는 모습이 보여 지고 있다”(일본 경제산업청, 2009; 22)고 지적하고 있다. 다만 1966년 도입한 이래 지금까지 시행되고 있는 사내모집제도(社内募集制度)가 사내창업에 필요한 유능한 인재를 신속히 확보하는데 결정적인 작용을 하고 있는 것으로 나타나고 있다. 반면 애로사항도 존재하였다. 우선 사내벤처 추진에 대기업, 특히 전통산업에 속한 포스코는 사내문화가 상대적으로 호의적이지 않았다. 2000년 초반 1기 사내벤처 중에서도 시장에 각인된 수준까지 크게 성공한 사례가 없었던 것도 이러한 문화를 고착화시켰다. 사내벤처 설립 전에 2년 동안 인큐베이팅 기간을 두고 지원했는데 팀을 구성하기 위한 인력선발에도 애로가 많았다. 팀장들이 우수팀원들을 사내벤처로 파견시키는 데 적극적일 수는 없었다. 아이디어 사업화를 꿈꾸는 많은 직원들이 담당팀장에게 이를 허락받고 2년 동안 도전과제를 수행하는 것은 현실에서는 그렇게 녹록하지 않았다. 2013년부터 시행된 2기 사내벤처의 경우에도 아직 성공실패여부를 판단할 수는 없지만 추진과정에서 애로사항들이 노출되고 있다. 복합기술을 사업화하기 위해서는 기술부문 뿐만이 아니라 인사, 투자, 전략 등 타부서의 전문가들과 협력이 필요하다. 하지만 대기업의 사업부서는 수천억원 이상의 사업에 집중하기 때문에 아직 초기단계인 10억원~50억원 수준의 벤처사업과제를 위해 협업하는 것은 매우 어려운 일이다. 사업부서간 공조체계 미흡은 신기술 사업화 과제가 방향을 잃고 표류하게 만들 수 있다.