급변하는 지식기반경제 환경에서 기업의 혁신과 성과를 극대화하기 위한 개방형 혁신 및 협업 네트워크 구축의 필요성과 그 장애 요인 doc_id PCY_201611100156478581_2

최근 기업들은 기술혁신 과정에서 협업네트워크를통해외부자원을적극적으로활용하고있다. 이와 같은 현상은 2003년 미국 UC 버클리 대학교의 Herny W. Chesbrough 교수에 의해 처음으로 ‘개방형 혁신(Open Innovation)’이라는 용어로 명명되었으며, 기업의 신제품 개발 및 R&D 투자의 효율화를 설명하기 위한 모델로 정립되었다. ‘개방형 혁신’은 기존 연구개발의 전 과정을 한 기업이 모두 소유, 운영하는 ‘폐쇄형 혁신(Closed Innovation)’에 대비되는 말로 사용되었다. 김기완(2012)에 따르면, 신제품 개발을 위한 연구개발(R&D)비용의 급증, 기술 변화 속도의 증가, 과학기술 융·복합화 경향 등으로 인해 나타나고 있는 기업 내부자원에 의한 대응의 한계가 개방형 혁신이 활발해지는 요인으로 지적되고 있다. Chesbrough (2006)는 “개방형 혁신이란 기업이 안으로의 지식 흐름(Inflow)과 밖으로의 지식 흐름(Outflow)을 적절히 활용하여 내부의 혁신을 가속화하고 혁신의 외부 활동 시장을 확대하는 것이다”이라고 하였으며, 이는 기업이 연구, 개발, 상업화에 이르는 혁신의 과정을 개방하여 외부 자원을 활용하는 것을 말한다. 지식기반경제 사회로 들어서면서 모든 경제 활동의 핵심이 되는 활용 가능한 지식과 정보의 양이 매우 빠른 속도로 증가하고 있으며, 이를 적절히 활용하는 것이 경쟁력의 원천이 되었다. 하지만 급속도로 창출, 확산, 활용되는 지식과 정보를 개인이 전부 흡수하는 것은 현실상 불가능하다 보니, 많은 지식이나 정보 중에서 쓸모 있는 것들이 어디에 있는지 아는 것이 중요해졌다. 즉, 지식기반경제 사회에서는 기존의 Know-what과 더불어 Know-where가 중요시 되고 있다. 이러한 관점에서 사람들이 상호 교류 속에 서로 자원이 되어 시너지를 만들어 내는 ‘협업 네트워크’의 중요성이 부각되고 있다. 최병권(2001)에 따르면, “조직 구성원들 간의 다양하고 포괄적인 사회적 네트워크 형성은 풍부한 정보채널을 형성해 줌으로써 구성원들 간의 지식 공유를 촉진할 수 있는 핵심적 요인이 될 수 있다” 고 밝히고 있다. 또한, “조직 구성원들이 서로 다양한 네트워크로 연결되어 있을 때 누가 어떠한 정보와 자원을 가지고 있는지, 어떻게 그 사람에게 접근할 수 있는지, 그 사람이 어디에 있는지를 쉽게 파악할 수 있다. 혁신 연구 속에서 네트워크가 조직의 성과에 어떻게 영향을 미치는지에 대한 문헌 연구(Ahuja, 2000; Gay and Dousset, 2005; Schilling and Phelps, 2007; Boschma and Ter Wal, 2007), 지식 파급 효과와 근접성과의 관계 연구(Breschi and Lissoni, 2001) 등 여러 가지 연구에서 조직의 성과에 물리적 거리가 미치는 영향에 대한 연구들이 활발히 진행되었다. Balland, P.A.(2012)에 따르면 위성 산업 조직들은 조직적 근접성(organizational, 두 조직 사이의 전략적 상호의존성 정도), 제도적 근접성(institutional, 두 조직 사이의 제도적 유사성 정도)은 협업에 긍정적인 영향을 미치기 때문에 산업 조직들은 이에 대한 관심을 가지고 협업 파트너를 선정한다고 하였다. 위의 문헌 연구들을 통해 기업들이 지리적, 조직적, 제도적 근접성을 가지고 협업 네트워크를 구축하고자 하는 것을 알 수 있었다. 이는 검색 장벽을 낮춰 거래비용을 낮추고 성과를 효율적으로 높이고자 하기 때문이다. 2009년 국가 ICT 전략위원회 창설은 정부 부처별로 흩어져있던 ICT 사업 부문을 하나로 모으고자 했던 노력이였다. 또한, 칸막이 행정 완화, 부처 간 협업 도모의 시도였다. 지역별 테크노파크를 중심으로 시도되어온 산업계와 학계와의 협업, 대기업과 중소기업의 상생 및 협업문화 전파를 위해 2004년부터 시작되었던 ‘대·중소기업 상생협력대상’ 포상 등의 사례들은 그간 우리나라 공공, 민간부문 구분 없이 ‘협업’의 시도가 꾸준히 이루어져 왔음을 보여준다. 이러한 배경에는 단독 부처 혹은 단독 주체 차원에서 이룰 수 없다는 모두의 인식이 있었기 때문이다. ‘협업’의 필요성에 대한 이러한 공통된 인식은 무엇에서 출발하는 것일까? 우리는 심화되는 글로벌 경제의 무한경쟁 속에서 더 이상 혼자만의 힘으로는 살아남기 힘든 시대에 살게 되었다. 급진적이고, 불연속적인 환경 변화 속에서 개인 혹은 조직, 더 나아가 국가가 살아남기 위해서는 경제 부문뿐만 아니라 경제와 연결되어 있는 사회 및 문화부문에서도 ‘협업’이 필수가 되었다. 다양한 이해관계가 얽힌 복잡한 문제를 돌파할 수 있는 유일한 해결책이자 다 영역적 시너지 효과를 기대할 수 있는 유일한 수단이 ‘협업’이기 때문이다. Pixar는 1990년대 초반부터 컴퓨터 애니메이션 분야의 기술적 선구자로 알려지기 시작한 애니메이션 제작사로, 축적된 R&D를 바탕으로 1995년 “Toy Story"를 출품한 이래로, 13년 동안에 블록버 스터 급 9개의 영화(A Bug's Life; Toy Story 2; Monsters, Inc.; Finding Nemo; The Incredibles; Cars; Ratatouille; and WALL·E)를 출품하였다. 대부분의 스튜디오와 달리, Pixar는 한 번도 외부에서 영화 아이디어나 스크립트를 구입한 적이 없으며, Pixar 내부적으로 구성되어 있는 예술가 커뮤니티에서 모든 것들을 공급 받는다. 이렇게 창의적인 영화 작품을 만들기 위해서, Pixar는 수십개의 공정 관련 특허를 가지고 계속해서 컴퓨터 애니메이션의 기술적 경계를 넓혀 나가고 있다. Catmull (2008)에 따르면, Pixar의 리더들은 집단 창의성을 조직 및 운영하기 위한 강력한 실천 및 경험들을 발굴해왔다. 여기에는 5가지 원리가 적용되는데 첫째, 창의적인 사람들에게 권한부여, 둘째, 동료문화 창조, 셋째, 자유로운 의사소통 보장, 넷째, 배우는 환경 조성, 다섯째, 사후 분석 탈피로 정리할 수 있다. 업무의 효율성 향상을 위해 경영방식이 현대화되면서 협업 장벽이 발생하였다. 현대화 된 경영방식의 세 가지 특징으로 집중화, 분권화, 형식화를 들 수 있다. 첫째로, 집중화는 조직 내 단위 부서(혹은 팀)의 기능적 역할에 따라 부서(혹은 팀)들을 통합하는 것이다. 과거에는 조직 내 집중화를 통해 업무의 중복 및 충돌이 발생할 가능성을 낮출 수 있기 때문에 혁신하는데 도움을 준다는 주장이 있었다. 하지만 최근 많은 연구에서 불확실성이 높고 급변하는 현대의 경영 환경 아래서 혁신 가능성을 높이기 위해서는, 실제 기업들의 집중화를 줄이는 것이 도움이 된다고 주장하고 있다. 조직의 구성원들은 분산 된 조직에서 자율성을 존중 받을 수 있으며, 이를 통해 아이디어를 자유롭게 제시하며 상호 교류할 수 있기 때문이다. 둘째로, 경영방식이 현대화 되면서 기업들은 조직을 분산시키고 책임의 한계를 명확하게 정의하는 등 분권화를 통해 책임을 이양하였다. 하지만 분권화의 결과 각 부서의 관리자들은 자신에게 할당 된 업무의 목표 달성에만 집중하는 역효과가 나타났다. 또한, 자신이 관리하는 부서(혹은 팀)의 성과에만 집중하다 보니 다른 부서와의 협업에 무관심하게 되어 협업 장벽이 발생하였다. 한편, 윌리엄 브래튼(William Bratton: 煎 뉴욕 경찰청장)과 재커리 튜민(Zachary Tumin: 하버드 정책대학원 부학장)은 저서 ‘Collaborate or Perish!!’에서 협업을 막는 3가지 사고방식을 언급하였다. 첫 번째 사고방식은 꽉 막혀 폐쇄적인 사고방식으로 ‘내부에서 자체적으로 개발되지 않은 것을 꺼려하는’ 사고방식은 혁신을 가로 막는다. 내부에서든 외부에서든 모든 아이디어에 개방적이지 않은 기업은 낙오될 수밖에 없다. 두 번째 사고방식은 내부 승자독식의 사고방식으로 조직 내에 만연한 ‘승자독식’의 경쟁심도 문제이다. 최고의 기업에는 ‘아이디어로 경쟁 한다’는 분위기가 팽배하지만 일분의 경우 이러한 경쟁심이 지나쳐 기업 자체를 망쳐놓은 경우가 있다고 하였다. 마지막은 이기적이고 맹목적인 아집의 사고방식으로 아집은 직무내역이나 지시사항, 회장의 전달사항에 없다는 이유로 일을 맡지 않는 행위이다. 공식적인 업무지시도 그 나름대로 중요하지만 이러한 사고방식은 종종 부서 간에 담을 쌓는 행위나 마찬가지이다(Bratten and Tumin, 2012).