연구개발(R&D) 생산성 및 성과 극대화를 위한 적정 사업영역 정의, 맥락적 사업구조 설계 및 전략적 관리의 중요성 doc_id PCY_201611170459402891_9

첫째, 기본적이고 중요한 R&D 투자 의사결정 단위로서 ‘적정 사업영역’들에 대한 정의가 올바르게 이루어져야 한다. 맥락이론에서는 문제해결의 대상이 되는 지식 영역의 적합성(relevance)이 높을수록 조직에서 형성되는 맥락의 유사성이 높아지며 결과적으로 지식창출의 생산성이 향상될 수 있다고 하였다. 즉, 잘 정의된 ‘적정 사업영역’들이 기본적이고 핵심적인 R&D 사업구조 설계의 대상이 되어야 하며, ‘공동체 관계’ 형성을 위한 ‘지식 창출의 장(場)’의 기본적인 단위가 되어야 하는 것이다. 이러한 ‘적정 사업영역’은 기술의 관점 또는 시장 즉 산업의 관점에서 정의될 수 있다. 기술의 관점에서 정의된 ‘적정 사업영역’은 이른바 여러 산업에 수평적으로 응용될 수 있는 기반기술(generic technologies, platform technologies)의 특성을 갖는다. 그리고 시장의 관점에서 정의된 ‘적정 사업영역’은 해당 산업 내에서 다양한 기술을 수직적으로 통합하여 활용하는 특성을 갖는다. 최근 관심의 대상이 되는 융합의 관점에 보면 기술의 관점에서 정의된 ‘적정 사업영역’은 이른바 ‘기술융합’으로 간주될 수 있으며, 시장의 관점에서 정의된 ‘적정 사업영역’은 이른바 ‘산업융합’으로 간주될 수 있다. 기술연관도(technology relatedness) 또는 지식연관도(knowledge relatedness)는 Teece 등(1994)의 정합성 논의에 이론적 기반을 둔 개념이긴 하다. 하지만, Patel and Pavitt(1997)도 글로벌 대기업들의 미국 특허현황 조사를 통해 범위의 경제효과가 제한적일 수 있음을 발견하고, 범위의 경제효과에 대한 보다 정밀한 분석이 필요함을 지적하면서 Rumelt(1974)가 시사한 “기술연관도(technology relatedness)” 개념이 보다 유용할 수 있음을 제안하였다. 이후 Piscitello(2000), Breschi, Lissoni and Malerba(2003), Shin(2010), Petruzzelli(2011) 등과 같은 연구자들이 기술 및 지식 연관도와 R&D 생산성 및 R&D 사업구조의 관계를 실증분석하였다. 예를 들어, Nesta and Saviotti(2005)는 미국 제약산업에서 기업의 혁신적 성과와 지식기반의 정합성에 대한 실증적 연구에서 기업이 보유한 지식기반의 정합성과 지식의 범위는 기업의 혁신성과와 중요하고 긍정적인(+) 관계를 갖는 것으로 나타났다. 연구개발 생산성은 개별사업 또는 대/중과제 단위에서 독립된 사업 및 과제 단위에서의 생산성이 중요하다. 개별사업은 여러 개의 과제들로 구성된 집합체이며 하나의 사업단위로 형성되기 위해서는 과제들 간의 상호관련성 및 연계성이 높아야 한다. 그런데 개별사업 단위에서는 사업을 구성하는 과제들은 단순한 연관성을 넘어서 맥락적 관계가 중요하다. 즉, 맥락적 관계는 상호간의 연관성을 넘어 하나의 집합체로서 완결성을 창출할 수 있는 수준을 의미한다. 따라서 맥락성에 의한 사업구성은 분야나 해결해야 할 문제에 따라 그 적정 규모가 모두 다르다. 그리고 이것은 지식, 기술, 시장 각각 내에서의 맥락적 관계뿐만 아니라 이들 상호간의 맥락적 관계에 기반한 사업구성에 모두 적용된다. 과제간의 맥락성이 떨어지면 과제별 성과가 전체 사업단위의 성과로 이어지기 어려워 사업의 성과를 창출하기가 어렵다. 개별과제들의 성과는 맥락적 완결성을 토대로 창출되어야 창출된 지식 및 기술의 가치가 기술의 적용성 및 응용성 측면에서 보다 명확하게 되어 성과확산의 효과가 높아지게 된다. 따라서 연구개발 생산성은 사업범위의 적정성과 사업구성의 적정성을 통해 혁신적인 성과를 창출하는 것과 관련된 문제이다. 그런데 사업간 협력에서 고려해야 할 중요한 부분이 전문성이다. 사업수준에서의 협력이 이루어지기 위해서는 전문적인 지식이 필요하며 해당 분야에 상당한 통찰력을 필요로 한다. 이것은 부처에서 행정적으로 접근 가능한 것이 아니라 전문가들의 전문 지식정보와 협력이 필요한 부분이다. 즉, 정부부처 간 협력이 아니라 사업의 수행주체들 간의 전문적인 지식교류와 협력이 필요한 것이다. 이것은 부처 간 정책 협력을 추진할 때 행정적 접근과 전문성 접근의 구분이 필요하다는 것을 의미한다. 따라서 부처 간 정책협력을 추진할 경우에는 협력의 주제가 어느 수준에서 이루어져야 하는가를 먼저 파악해야 하며, 그에 따라 적합한 접근이 이루어져야 한다. 또한 지금의 부처 간 역할 중복 상황에서 부처 간의 정책협력은 대부분 사업 수준에서의 연계협력을 필요로 한다. 그러나 부처별로 사업을 추진할 경우 각기 독립적인 사업들 간의 연계 협력을 추진하기는 어렵다. 부처 간 공동연구사업을 추진하더라도 각기 연구사업을 독립적으로 추진할 경우에는 사업간 연계협력이 어렵다. 따라서 사업의 성과 제고를 위해서는 부처 간 사업의 연계협력보다는 하나의 부처에서 책임 있게 사업을 추진하도록 하는 전주기 사업구조 형태가 바람직하다. 우리나라는 그동안 선진국의 혁신전략을 모방하고 추격하는 전략을 통해 시장 경쟁력을 확보해 왔으며 모방과 응용의 방식도 진화해 왔다. 우선 초기에는 선진국의 기술과 제품을 모방하고 응용하는 경쟁 전략을 활용해 선진국의 기술과 시장을 빠르게 추격해 갔다. 다음 단계에서는 선진국의 원천기술을 도입하여 응용개발연구를 통해 경쟁적 제품을 개발하여 시장을 확보하는 전략을 활용해 왔다. 최근에는 선진국의 창의적인 제품과 혁신적 서비스가 시장에 등장하면 이를 빠르게 쫒아가면서 시장에서 효율성을 높이는 방식으로 선진국과 경쟁을 하고 있다. 그러나 이러한 선진국의 혁신제품 및 서비스를 추종하는 방식의 시장경쟁 전략은 앞으로 전개될 초경쟁시대의 불확실성에 대응하기 위한 경쟁전략으로 활용하는데 많은 위험을 갖고 있다. 독창성과 새로운 혁신가치에 기반한 선도적인 경쟁위치를 확보하지 못하면 시장에서 퇴출될 위험이 높으며, 혁신제품의 시장주기가 짧아져 하락된 시장경쟁력을 회복하는데 필요한 대응시간도 아주 짧아 경쟁시장에 참여하여 차별적인 성과를 창출하기가 어렵기 때문이다. 창의적인 연구환경 조성 및 새로운 분야의 도약, 새로운 전략 기술 확보를 위해 국가 차원에서 전략적으로 관리가 필요한 부분, 국가 경제사회적 수요에 적절히 대응하기 위한 분야 등에 대한 예산투자 및 사업구성을 전략적으로 관리한다. 예를 들면 안정적인 연구환경 조성을 위한 안정예산과 경쟁예산 비중 관리, 지식창조시대에 중요한 인적자원에 대한 투자 확대를 위한 인적자원 투자 규모 및 인적자원 성장 관리 등이다. 또는 정보통신분야, 바이오 분야 증 핵심 기술발전을 위한 기초 역량 확보 및 핵심 분야에 대한 적정 투자 규모 관리 등이 필요하다. 그리고 이러한 핵심기술분야 내에서 주요 부분들의 역할과 비중도 관리해야 한다. 즉, 바이오 분야 내의 보건의료기술(HT), 농업기술(AT) 등에 대한 전략적 자원 관리가 필요하다. 전략적 사업예산관리는 투자 규모 및 비중 중 계수 관리에만 중점을 두는 것이 아니라 전략적 목표에 다다르고 있는지에 대한 질적 관리가 동시에 이루어져야 한다. 즉, 국가적으로 중요한 전략적 관리 분야에 대해서는 양적 계수관리 뿐만 아니라 질적 목표관리체계를 적용한다. NIH는 산하 개별 연구기관 또는 센터들 단독으로는 해결하기 어렵거나 국가적으로 매우 중요한 이슈들에 대응하기 위해 범 NIH 차원의 연구개발프로그램을 운영하고 있다. 앞에서는 이에 대한 사례로서 비만연구와 공통자금을 살펴보았다. 비만연구의 경우 NIDDK의 OOR이 범 NIH 차원의 거점 즉, 플랫폼이 되어 NIH 전체의 비만 관련 연구개발을 조정 관리할 뿐만 아니라 NIDDK의 비만 관련 연구개발을 내부연구 및 외부연구 지원을 통해 주관하고 있다. NIH는 또한 공통자금을 통해 보건 의료 영역의 미래 혁신을 위한 기초과학, 중개과학, 과학적 재능과 창의성 유지 개발 등과 관련한 연구개발사업을 10년 동안 지원하고 있으며, 지원 기간이 만료되면 동 사업들을 산하 연구기관들이나 외부 산·학·연 기관들에 이관하고 있다. R&D 사업구조의 적정성에서 살펴본 바와 같이, NIDDK는 외부연구의 지원 대상이 되는 대부분의 질환군들과 연계된 내부연구 프로그램을 운영하고 있다. 내부연구를 포함하여 외부연구의 지원을 담당하는 부서(division) 및 세부 영역별 담당자들은 외부에서 수행되는 연구개발이 보다 적합성 있게 이루어지도록 해당 영역에 대한 연구개발 기획, 관리 및 모니터링을 수행하고 있다. 즉, 각 지원 프로그램별로 현재 지원이 가능하거나 우선순위가 주어지는 영역들에 대해서는 NIDDK의 해당 부서가 기획을 주관하여 공시(PAs: Program Announcements)를 하는 것이다. 해당 질환들과 관련된 연구사업 또는 교육 훈련 등 지원사업에 대한 세부 기획과 평가 등을 위해 각 부서 내에는 매우 세분화된 영역별로 전문성을 갖춘 팀장들 또는 자문역 등(program directors, senior advisors, advisors 등)이 각자 맡은 바 임무를 수행한다. 질환군(群)을 다루는 NIH 산하 대부분의 연구기관들과 같이 해당 질환군(群) 또는 세부 질환 영역에서 거점 기능을 수행하고 또 하위 거점들을 운영하며 이들 거점을 중심으로 산·학·연의 다양한 전문가를 활용하여 연구개발을 추진하는 사업구조와 가장 유사한 국내의 사례는 1999년부터 2013년까지 연차적으로 사업들이 수행된 21세기프론티어연구개발사업이라 할 수 있다. 21세기프론티어연구개발사업은 당시 교육과학기술부, 지식경제부 등 다수 정부부처가 참여한 범부처적 연구개발사업이기도 하지만, 동 사업의 가장 중요한 특징은 사업단장에게 세부과제 선정과 R&D에서 기술이전에 이르는 전주기적 관리 책임을 위임하는 거점기관의 역할을 담당하도록 하고 이러한 거점기관을 중심으로 외부연구 지원이 이루어지는 구조를 갖춘 것이다. 즉, NIH의 산하 연구기관들과 같이 21세기프론티어연구개발사업단의 사업단은 내부연구를 수행하는 한편, 해당 분야 연구개발의 효과적 추진을 위해 국내 산·학·연 전문가들이 해당 분야 연구개발에 참여하도록 한 것이다. 물론 21세기 프론티어연구개발사업을 구성하는 개별 사업단들의 사업 범위가 적정하게 설계되었는가하는 것은 별개의 문제이다.