중국 시장에 진출한 한국 식품 기업(A사, B사)의 성공 요인으로서 현지화 전략, 인적자원 관리, 품질 및 위생 관리 체계의 중요성 doc_id PCY_201611220539449181_11

A사는 한국을 대표하는 식품업체 중 하나로서 중국에 진출한 지 20년 가까운 시기 동안 많은 역경을 극복하고 성공한 업체로 평가받고 있다. 특히 최근 수년간 양호한 성장성과 수익성을 보여 주고 있어, 그 기반이 되는 기본 경쟁력이 매우 탄탄할 것임을 짐작해 볼 수 있다. 그러한 기본 경쟁력 가운데 노동부문은 매우 핵심적인 영역을 차지한다. 주지하다시피 식품산업은 고도의 첨단기술을 사용하는 산업이 아니며, 성숙기술로 관리능력과 조직능력을 발휘하여 누가 얼마만큼 싸게, 고품질의 제품을 시장에 내놓고, 장기적으로 좋은 브랜드 이미지를 구축하는가가 관건이다. 그러한 점에서 A사의 성공 사례는 바로 그 사람관리 능력에 주목하도록 만드는 것이다. A사는 기술적으로는 한국의 자동화된 기계설비 기술자들의 도움을 받아 중국에 생산라인을 구축할 수 있었으며, 현재도 심각한 고장의 경우는 한국에서 엔지니어들이 출장 와서 고쳐줘야 할 만큼 한국에 대한 기술 의존도가 적지 않다. 그러나 일상적인 작업에서는 중국인 기술자들도 기계수리가 가능하며, 더욱이 온도와 습도 조절 등에서 중국인 숙련공들의 역할도 제고되어 왔다. B사는 우리나라의 대표적인 파이류 및 스낵류 업체 중 하나로서 1997년 북경 근처에 공장을 짓고 중국에 진출하였다. 초기에는 매출 증가세가 부진하여 다소 고전하였으나, 최근에는 매출액과 영업이익이 동시에 증가하는 호조를 보이고 있다. 이는 처음부터 선입금 이후에야 물건을 인도하고 브랜드 이미지를 탄탄하게 구축하는 정책을 고수한 결과로서 외형만의 성장에 연연하지 않은 전략이 장기적으로 성공적일 수 있음을 보여준 좋은 사례라고 할 수 있다. 더욱이 이 기업의 경우 진출 초기부터 철저한 현지화 전략을 구사하여 중국 기업으로서의 이미지를 구축하는 데 성공한 것으로 판단된다. 이 같은 전략은 인적자원 관리에서도 여실히 드러나 주재원들의 장기 체류와 중국인 근로자들에 대한 포섭적 노무관리를 구사하고 있는 것으로 나타났다. 복합 제품을 포함하여 전반적으로 중국 시장 내에서 출시되는 제품의 가짓수는 한국에 비하여 적은 편으로 10여 개 품목으로 국한된다. 한국은 오랫동안 내수 경쟁과 개발을 통하여 다양한 구색을 갖추고 있는 데 비하여 중국에서는 한국에서 검증된 제품을 조심스럽게 확장하는 전략을 구사해 온 것이다. 또한 한국에서는 시장 규모가 작아서 여러 제품으로 다변화할 수밖에 없었던 것이 오히려 여러 제품 부문에서 개발능력과 복합제품의 출시 능력을 갖도록 한 요인이 되었다. 한국에서 개발한 품목을 중국 시장에 맞게, 즉 중국인들의 입맛에 맞게 수정하여 개발하고 생산기술까지 지원하는 R&D 조직을 갖고 있으며, 그 인원은 한국의 연구소와 유사한 50여 명에 달하고 있다. 피면담자의 전언에 따르면 B사의 회장이 중국 연구소의 수준이 한국 연구소보다 낫다고 평가한다고 한다. 그만큼 중국 사업에 대해 역점을 두고 있으며, 아울러 투자한 만큼의 성과가 나오고 있다고 해석할 수 있을 것이다. B사 역시 식품산업에 속한 기업으로서 식품 안전에 대해 매우 민감하며, 철저한 관리체제를 구축해 두고 있다. 예를 들어 공장 건설 당시부터 위생에 주의하여 작업자가 위생처리 후 일단 공장에 들어오면 밥 먹을 때도 나오지 않고 계속 그 안에 머물면서 오염원으로부터 차단될 수 있다. 공장 진입 시 위생처리는 물론 이중삼중으로 철저히 이루어지고, 그것을 작업자들이 당연한 것으로 받아들일 수 있도록 관행화되어 있다. 이 같은 관리에 힘입은 B사는 미국 제빵제과협회(AIB) 평가에서 1,000점 만점에 960점을 획득함으로써 외부로부터 객관적인 위생관리 능력을 인정받았다고 한다. B사는 한국과 중국 이외에도 러시아, 베트남 등을 포함하여 4개국에 13개 공장을 운영하고 있는데, 여러 지표에서 중국 공장들이 매우 우수하다고 한다. 특히 품질지표에서 상하이 공장과 베이징 공장이 최근 4년간 두 번씩 1등을 나눠가질 정도라고 한다. 이는 한국 공장에 비해 인건비가 싸기 때문에 품질 확인을 위한 인력이 추가로 투입된 것도 물론 영향을 미쳤다. B사의 임금체계는 브로드밴드형 직무급체계로서 직군별로 승진 및 임금 등급이 달라진다. 즉 설비는 T1, T2, T3, 품질은 Q1, Q2, Q3, 관리부는 G1~G5, 생산은 P1~P4로 나뉘어 있다. 이러한 등급에 기초하면서 매년 평가하여 개인들의 급여 인상폭이 달라지게 된다. 2014년의 경우 현장직의 경우도 S, A, B, C, D 5단계 평가를 하여 임금 인상률에서 8~12%의 차등이 발생하였으며, D등급의 경우 사실상 정리대상자들이라고 한다. 기반이 되는 임금은 물론 지역 최저임금인데, 상하이 지역의 경우 2015년 4월 12% 올라서 2,020위안에 달하게 되었다. 따라서 B사의 임금 인상률도 10~12%에 이른다고 한다. 이렇듯 최저임금 인상 정책 등에 따라 기본급이 빠르게 올라가면서 직책수당이 기본급으로 포함되는 등의 변화가 있기도 하였다. B사의 직책은 담당(지원) - 오퍼레이터 - 조장 - 공단장(라인장, 40~50명당 1명)의 체계를 갖고 있다. 이 중 공단장이 숙련 평가에 대한 책임을 지고 있다. 현장직의 경우 이러한 직무 기반 기본급 이외에 잔업수당 등이 상당 부분을 차지하는데, 기본급은 지역 최저임금인 2,020원에 근접한 것으로 보이지만, 총임금은 4,000~5,000위안에 이른다고 한다. 사무직 평균은 5,000위안 정도이며, 그중 대졸 초임은 3,500~4,000위안 정도라고 한다. 이러한 총임금에는 성과상여금도 포함되어 있는데, 고정적인 상여는 없고, 연말에 성적에 따라 100~250%를 차등하여 지급한다. 성적과 평가는 위생과 규칙위반 등에 기초하여 이루어지는데, 월별 정량 평가가 쌓여서 연평가가 도출된다. 그렇지만 월 인센티브와 연 인센티브는 별도로 지급된다. 이 밖에 B사는 현장에서 혁신활동도 강조하는데, 1달에 개인별 1건의 제안을 권장한다. 그중 제안왕에 뽑히게 되면 여름에 한국에 보내 주는 프로그램을 운영하고 있다. 한국계 A, B 업체 역시 직원들에 대한 교육훈련에 적극적이며, 일부 핵심 인력은 한국에 보내 훈련시키고 있는 것으로 나타났다. 또한 A, B 사 모두 초기 매출 부진을 각오하고 현금 위주의 유통을 강조한 것이 최근 성장성과 수익성 모두를 양호한 수준으로 끌어올리고 프리미엄 브랜드 이미지를 구축하는 데 성공하도록 만든 것으로 나타났다. 물론 유통 부문을 뒷받침하는 생산부문의 노력은 두말할 필요가 없을 것이다. 식품산업에 종사하기 때문에 위생관리에 지나칠 정도로 철저하며, 기계와 사람을 활용한 다중 검사 시스템이 잘 발달되어 있다. 역으로 이러한 정도의 품질과 위생 관리를 유지하기 위해서는 중국 로컬 업체들과 같은 저가 전략은 불가능하다. 결국 프리미엄 제품에 특화한 전략이 지속될 수밖에 없는데, 가격적 불리함과 그로 인한 양적 확대의 제약을 다국적 식품회사에 대한 납품선 다변화나 수출로 극복해 나가고 있는 점에서 A, B 두 회사는 공통적이었다.