성과연동형 임금분산과 조직 성과 간의 관계를 규명하기 위해 인사평가의 공정성 및 조직 단위 분석의 중요성을 강조함 doc_id PCY_201612021125220741_7

성과연동형 임금분산과 재무적 성과와의 관계를 설명하는 다양한 이론들이 존재한다. 조직단위 연구들은 성과연동형 임금분산이 크면 유능한 인재를 채용하거나 보유하기에 유리하고, 작업장에서 인적자원의 축적을 증가시켜서 궁극적으로 종업원의 생산성 및 경영성과를 향상시킬 수 있다고 주장한다(Gerhart & Rynes, 2003; Shaw et al., 2002). 개인단위 연구들 중 특히 동기부여 이론들에 따르면(예를 들어서, 기대이론(expectancy theory), 형평이론(equity theory) 또는 강화이론(reinforcement theory)), 성과에 근거하여 임금인상을 한다면 노력이나 인적자원의 증가에 따라 추가적인 보상이 기대되는 상황, 즉 실력주의(meritocracy) 기업문화를 창출할 수 있어서 성과향상에 도움이 된다는 점을 강조한다(Lawler, 1990). 성과에 따른 임금인상이 크다면 그러한 효과는 더 커질 것이다. 기존 연구의 또 다른 문제점은 분석단위에 있다. 임금분산과 성과와의 관계에 관한 연구는 대체적으로 개인수준 성과에 머무르거나(Becker & Huselid, 1992; Ehrenberg & Bognanno, 1990), 또는 팀 단위와 같이 소규모집단의 성과(Pfeffer & Langton, 1993)에 한정되는 경우가 많았다. 뿐만 아니라, 실제로 나타난 임금분산의 정도에 초점을 맞추기보다는 임금분산에 대한 종업원의 ‘인식’이 주요한 분석대상이었다. 과거 심리적 실험에 기반을 한 연구가 많았기 때문에 이러한 접근방식이 주로 활용된 것으로 보인다(예: Cook & Hegtvedt, 1983). 임금관리가 궁극적으로 조직의 성공이나 생존에 영향을 주기 위한 것이니만큼 임금분산이 인력관리나 재무성과 등 조직단위의 성과에 미치는 영향을 살펴보는 것이 중요하다. 하지만, 우리나라의 사회문화적 토대는 영미국의 그것과는 상당히 다르다. 연공형 인사관리가 대내외 경제상황과의 정합성이 점점 퇴색하여 탈제도화(de-institutionalization)되는 상황에서 성과주의 보상제도가 도입되었다. 하지만 그렇다고 성과주의 보상제도가 ‘제도화 완성단계’에 들어섰다고 보기는 어렵다(Tolbert & Zucker, 1996). 어떤 제도가 제도화되려면 그 제도의 의미와 효용가치에 대해서 다수 기업이 공유하는 인식, 믿음, 또는 확신이 필요하다. 즉, 대상화(objectification)가 이루어져야 한다. 제도에 대한 대상화가 이루어지면 제도적 정당성을 갖게 되면서 ‘당연한 것(taking for granted)’으로 받아들여지기 시작하고, 그 이후부터는 경제적 이익이나 효율성이 제도 도입 및 확산에 미치는 영향은 감소하는 반면, 그 제도의 인식적 또는 규범적 정당성이 확산 과정에 더 큰 영향을 주게 된다. 하지만 한국 기업에 종사하는 종업원들이 성과주의 보상제도를 당연한 것으로 받아들인다고 생각하는 사람은 그리 많지 않을 것이다. 그러다가 2000년대 이후 교육개혁이 논의되면서 고과승급이 다시 도입되기 시작했다. 2007년도에 28개 주에서 전통적인 임금체계를 새로운 임금체계로 대체하는 제도 개혁이 추진되었다. 플로리다, 네브래스카, 아이다호, 미주리, 미네소타 주들이 대표적이다. 새로운 임금체계는 평가와 학생들의 성취에 따라 교사들의 임금을 차등하여 제공하는 것이었다. 고과승급을 도입한 학교는 공립학교보다는 사립학교에서 더 많은 비중을 차지하였다. 예컨대, 학교를 대상으로 한 연구에서 Podgursky, Michael, & Springer(2007)은 10% 미만의 공립학교가 우수한 교사에 대해 성과를 도입하고 있지만, 40% 이상의 비종교 계통 사립학교에서 고과승급을 도입하고 있다고 보고했다. 인사평가의 공정성이 중요한 이슈임에도 불구하고 임금분산 연구들 중에서 인사평가를 함께 다룬 연구는 많지 않다. 그러한 까닭은 대부분의 기존 연구들은 인사평가의 기능을 종업원의 자기개발을 위한 피드백 제공 측면과 임금, 승진, 그리고 해고 등 동기부여를 위한 인사관리를 위한 측면으로 나누고, 이 둘의 분리를 강조하기 때문이다(Meyer, Kay, French, 1989). 예를 들어서 Meyer et al.(1989: 26)은 “관리자가 종업원의 성과향상을 위한 상담자의 역할과 종업원의 임금에 대한 ‘판정자(judge)’의 기능을 동시에 수행한다면, 자기 모순적인 행동을 하는 것이다”라고 주장하였다. 그 결과, 기존의 인사평가에 관한 연구(특히, 심리학)는 인사평가의 동기부여 측면에 대해서만 연구를 하였고 인사평가와 임금제도의 관계에 대한 연구는 거의 이루어지지 않았다. 이러한 기존 문헌의 문제점을 지적하며 Rynes et al.(2005)는 종업원 임금, 인사평가, 종업원 반응 및 행동, 그리고 조직성과를 동시에 측정하여 조직 간 연구를 수행하는 것이 중요하다고 주장하였다. 그리고 더욱 최근의 조직공정성에 관한 연구는 배종석․유규창․권기욱(2015)의 논문이 있는데, 이 논문은 엄밀히 말해서 공정성에 관한 논문이라기보다는 인적자원관리 전반에 관한 논문이다. 하지만, 인적자원관리 분야라고 하는 전체적인 틀에서 공정성을 중요한 한 분야로 다루고 있어, 미시적인 경향을 보이고 있는 국내 조직공정성 연구에 시사하는 바가 크다고 할 수 있다. 국내의 조직공정성 연구는 주로 인사제도와 조직성과 간의 관계에 있어 공정성이 매개 또는 조절 역할을 수행함을 중심으로 이루어졌는데(권기욱․김광현․김종인, 2012), 배종석 외(2015)는 공정성을 명확하게 지정하여 논의하지는 않았지만, 조직성과를 향상시키기 위한 방안으로 철학적 기반, 제도와 원리 등을 강조하였다. 경영학이 효율성을 강조하고, 최근의 학문적 경향도 과학화를 지향하고 있어 인문학적 배경이 약해지고 있는 현실을 감안할 때(배종석, 2013) 이러한 철학, 제도, 원리 등을 정립하는 데 있어 공정성은 주요한 기반이 될 수 있을 것이다. 임금분산에 대한 규범적인 정당성을 제공하는 인적자원관리의 도구는 인사평가이다. 인사평가는 임금조정, 승진, 교육훈련, 그리고 다른 인사관련 의사결정의 중요한 고려요소이기 때문에 종업원의 태도나 행동에 큰 영향을 미친다(Erdogan, Kraimer, & Liden, 2001). 인사평가에 관한 과거의 연구들이 인사평가 도구의 타당성 및 신뢰성에 초점을 맞췄다면, 최근 연구는 인사평가 절차의 공정성에 대해서 많이 논의하고 있다. 그 이유는 성과가 본질적으로 객관적인 측정이 어려울 뿐만 아니라 평가자의 평가는 인식적으로 제한된 합리성에 근거할 수밖에 없기 때문이다. 무엇이 좋은 성과인지에 대한 합의가 거의 이루어지지 않는다는 점이 이러한 사실을 방증한다(Folger & Greenberg, 1985). 따라서 보다 실현 가능한 목표를 구현하자는 측면에서 공정한 인사평가 프로세스 구축에 대한 관심이 증대하고 있다.