변혁적 리더십이 인사관리시스템의 실행 및 근로자의 태도와 행위를 매개로 조직 성과에 미치는 영향과 그 메커니즘에 관한 고찰 doc_id PCY_201612091042283081_1

근로자가 작업현장에서 자신이 수행하고 있는 일과 관련해서 발언하거나 의사결정에 참여하는 작업장 수준의 참여인 근로자 참여(employee involvement)는 단체교섭과 함께 노사관계의 핵심 영역이자 이슈였다(Markey & Townsend, 2013). 근로자 참여는 고성과․참여적 작업시스템 또는 몰입형 인적자원관리의 구성요소로서도 활발하게 연구되었다. 고성과․참여적 작업시스템에 대한 초기 연구는 그 구성요소를 참여적 작업조직과 이를 지원하는 인사관행의 두 차원으로 구분하기도 했고(MacDuffie, 1995; Pil & MacDuffie, 1996), 이후에는 숙련형성, 동기부여, 참여기회의 3차원으로 더 세분하기 시작하는데(Appelbaum et al, 2000), 이는 이른바 역량․동기․기회(AMO)모형으로 지칭된다. 근로자 참여는 고성과․참여적 작업시스템의 2차원 분류에서는 참여적 작업조직에, 그리고 3차원 분류에서는 참여기회에 해당되는데, 연구자에 따라서는 이를 고성과․참여적 작업시스템의 가장 핵심적인 차원임을 강조하기도 한다(Wood & Wall, 2007). 최근까지 리더십에 대한 연구, 예를 들어 변혁적 리더십이 성과에 미치는 영향에 대한 연구(Wang et al., 2011)와 근로자 참여를 포함한 고성과 작업시스템이나 인사관리시스템이 성과에 미치는 영향에 대한 연구(Combs et al., 2006)는 각각 별개로 진행되어 왔다. 별개의 두 연구 영역을 연결하려는 시도는 기존 인사관리시스템과 성과 간의 관계에 대한 성찰에 기인한 것으로 보인다. 인사관리시스템과 성과 간의 관계 연구에 대한 성찰, 보다 구체적으로는 어떻게 인사관리시스템이 성과를 낳는가에 대한 성찰이 2000년대 후반 이후 리더십과 인사관리시스템 연구의 연계를 촉진시켰던 것으로 보인다. 잘 알려진 바와 같이 인사관리시스템과 조직성과 간의 관계에 대한 2000년대 중반까지 대부분의 연구는 기업이나 사업장 수준의 연구들로서, 해당 수준의 인사관리시스템이 생산적인 근로자의 태도나 행위를 낳고 이것이 조직성과를 높인다고 보았다(Combs et al., 2006). 인사관리시스템이 어떻게 조직의 성과를 높이는가를 밝힌다는 것은 이른바 구조적 효과를 제외하면 인사관행들이 개인의 태도와 행위에 어떻게 영향을 미치는가를 밝힌다는 것이다. 여기에서 인사관리시스템의 구조적 효과란 개인의 태도나 행위와는 독립적으로 얻어지는 성과 개선효과를 의미하는데(Ichniowski et al, 1996; Katz & Kochan, 1985), 예를 들면 다기능화와 로테이션으로 생산성 손실 비용 감소, 팀 작업이나 자율관리의 확대로 관리계층 축소나 다른 생산적 활동으로 전환함으로써 성과 개선, 근로자 참여를 통한 노사관계 개선으로 노사갈등으로 인한 비용 절감 등이 있다. 인사관리시스템이 개인의 태도와 행위를 통해 성과를 향상시키는 메커니즘에 대한 그동안의 성찰은 의도된․설계된 인사관행과 실제의․실행된 인사관행을 구분하는 시도를 낳았고, 양자 간 차이를 설명하는 중요한 변수로서 라인관리자의 리더십에 주목하기 시작했다(Brewster et al., 2013; McDermott et al., 2013; Wright & Nishii, 2007). 이러한 성찰은 전략적 인사관리의 프로세스 모형(Wright & Nishii, 2007)으로도 지칭되는데, 그 설명 논리는 다음과 같다. 개인의 태도나 행위에 영향을 미치는 인사관행은 객관적 관행이 아니라 근로자가 지각하는 또는 이른바 인지된(enacted) 인사관행들이다. 나아가 근로자가 인지하거나 실행된 인사관행은 실제로 실행되고 운영되는 관행들로서 이는 원래 조직이 의도하거나 설계한 관행과 다를 수 있다. 그 이유는 기업수준에서 의도된․설계된 인사관행은 라인관리자에 의해 해석되고 수정되어 실행되거나 적용되기 때문이다. 즉 인사관리시스템이 개인을 통해 성과를 높이는 프로세스를 살펴보면 ‘의도된․설계된 인사관행→라인관리자에 의한 해석과 적용→실제․실행된 인사관행→근로자의 인사관행 지각→근로자 태도나 행위’의 인과고리를 갖는다. 매개모형에 입각한 선행연구들은 라인관리자의 변혁적 리더십과 인사관행에 대한 연구만이 아니라(Piccolo & Colquitt, 2006; Vermeeren, 2014; Vermeeren et al., 2014), 최고경영자의 리더십과 인사관행 간의 관계도 다루고 있다(Jung & Takeuchi, 2010; Loshali & Krishnan, 2013; Zhu et al., 2005). 최고경영자의 리더십과 인사관리시스템에 대한 연구는 당연히 기업수준의 연구들인데, 선행연구들은 최고경영자의 리더십이 인사관리시스템을 매개하여 조직성과에 영향을 미친다는 연구모형을 설정하고 있다. 그 논거로서는 변혁적 리더가 비전을 달성하기 위해서는 비전과 정합성을 갖는 인사관리시스템을 설계해야 하는데, 직원의 몰입과 참여를 낳은 인사관리시스템을 통해 비전 달성을 위한 동력이 되는 직원들의 열정을 창출해야 한다는 점을 들고 있다. 그 외 변혁적 리더십의 차원인 지적 자극이나 개인적 배려도 고성과작업시스템이나 몰입형 인적자원관리의 도입과 친화성이 있다는 것이다. Vermeeren(2014)은 네덜란드 지자체 종사자 315명과 라인관리자 41명에 대한 설문조사 자료를 사용하여 라인관리자의 변혁적 리더십이 실행된 인사관리에 영향을 미치고, 이는 부하들이 지각한 인적자원관리에 영향을 미쳐 조직 단위의 성과에 영향을 미친다는 연구결과를 얻었다. 여기에서 인사관리는 고성과 작업시스템으로서 엄격한 선발, 훈련과 개발, 성과평가, 보상, 자율성, 의사결정에의 근로자 참여로 구성되어 있다. Vermeeren(2014)은 라인관리자의 변혁적 리더십과 고성과 작업관행의 실행 간에 정(+)의 관계가 있을 것으로 예측하였다. 왜냐하면 변혁적 리더십은 개인 및 조직성과 증진을 위해 부하의 가치, 신념, 태도를 변화시켜 최소한의 기대 이상으로 성과를 내도록 하는 리더십이고, 고성과작업시스템은 숙련형성, 동기부여 제고, 참여기회의 확대를 통해 직원의 성과를 개선하기 위한 사람관리 관행들이기 때문에 양자는 상호 정합성이 높다는 것이다. 예를 들어 변혁적 리더는 부하의 개발을 강조하고 학습과 성장의 기회를 제공하며 부하의 성과 향상을 위한 동기부여와 함께 근로생활의 질 개선도 추진하는데, 이러한 변혁적 리더의 행위는 고성과작업시스템과 정합성이 높다는 것이다. 변혁적 리더십과 내재적 보상 간의 관계를 직접 연구하지 않았지만 유사한 선행연구들도 존재한다. 113개의 선행연구에 대한 메타분석을 통해 변혁적 리더십이 과업성과, 맥락적 성과와 함께 창의성 성과를 높인다는 것을 발견한 Wang et al.(2011)의 연구결과는 내재적 동기부여가 창의성을 높이는 주요한 선행요인이라는 점을 감안하면 변혁적 리더십이 내재적 보상과 정(+)의 관계가 있다는 점을 시사한다. Purcell & Hutchinson(2007)은 근로자 참여, 부하 후원, 소통과 공정성을 내용으로 하는 일선관리자의 리더십이 직무 자율성, 직무 성취감, 직무 도전감 등과 같은 근로자 태도와 정(+)의 관계가 있다는 사실을 발견했는데, 이들의 연구에서 리더십은 변혁적 리더십에 가깝고 근로자 태도는 내재적 보상의 지표로 볼 수 있다는 점에서 큰 범주의 변혁적 리더십과 내재적 보상 간의 관계에 대한 연구에 포함시킬 수도 있을 것이다.