전략적 인적자원개발(SHRD)의 개념과 중요성 및 군 인적자원개발정책의 발전 방향 doc_id PCY_201612190531055081_1

군 인적자원개발정책은 전략적이어야 한다. 왜냐하면 군은 전쟁을 위해 존재하고 전쟁은 전략의 구사에 의해 승패가 좌우되기 때문이다. 인적자원개발(Human Resource Development)은 전쟁의 역사 속에 뿌리를 내린 학문이다. 전략이란 용어 역시 군의 운용과 깊은 연관을 맺고 있어 인적자원개발과 전략은 떼려야 뗄 수 없는 불가분의 관계이다. 전략(Strategy)은 “평시 또는 전시에 채택된 정책에 대해 최대한의 지원을 위하여 한 국가 또는 한 집단이 정치적, 경제적, 심리적, 군사적 힘을 활용하는 과학과 예술”로 정의한다. 전략이 전쟁에서 이기기 위한 프레임워크라면 전술은 일단 전략이 실행된 다음 특정 전투에서 이기기 위해 취해지는 행동이다. 인적자원개발은 조직 효과성 을 증진시키는 역동적이고 발전적인 실천 활동이다. 따라서 인적자원개발은 조직과 수행개선의 변화를 끊임없이 요구한다. 국가 인적자원개발정책은 인적자원을 지식기반경제의 핵심 요소로 간주하여 교육, 훈련, 과학, 고용 등의 제 기능을 국가 차원에서 통합시키려는 노력 및 활동이다. 이를 통해 개인 및 조직, 국가의 경쟁력을 강화시키려는 것이 국가 인적자원개발(NHRD)의 궁극적인 목적이다. 따라서 이 역시 국가 수준에서의 전략이 요구된다. 많은 학자들이 전략적 인적자원개발을 주로 학습, 성과, 변화의 진화과정으로 보고 있다. 그렇다면 오늘날 군 인적자원개발은 어느 수준에 무게의 추를 가져다 놓을 수 있을까? 군에서 인적자원개발이라는 용어가 공식적으로 사용되게 된 것은 2003년 5월 육군에서 군 인적자원개발을 위한 공동학술연구협약을 체결하면서부터였다. 한국교육개발원과 한국직업능력개발원 공동으로 ｢국가와 군의 인적자원개발을 위한 민･군 협력 방안｣ 세미나가 개최되고 최초로 군 복무 중 중단 없는 학습방안이 논의되기 시작하였다. 이를 계기로 군 인적자원개발에 대한 정책연구의 물꼬가 터지기 시작하였고, 2005년 7월에는 국가 인적자원개발회의에서 국가인적자원개발과제로 채택되기에 이르렀다. 전략은 하나 이상의 성과를 기대한다. 군 복무 중인 장병들이 일정기간 나라도 지키고 자기 자신도 발전시킨다는 것, 그리고 그 결과로 전역 후 취업도 잘되고 높아진 사기는 군의 전투력에 긍정적인 영향을 끼쳐 안정된 국방에 기여한다는 것 자체만으로도 전략적 가치가 충분히 있다. HRD에 대한 정의는 다양한 학자들에 의해 주장되어 왔지만 여러 가지 표현 방법에도 불구하고 일반적으로 개인개발(ID), 경력개발(CD), 수행개선(HP), 조직개발(OD)의 영역이 포함된다. 즉 개인의 역량을 최대한 개발하여 조직경쟁력에 기여토록 하는 것이 인적자원개발(HRD)이라 한다면 이러한 과정을 국가차원에서 통합 관리하여 시너지 효과를 극대화하고자 하는 것이 국가 인적자원개발(NHRD)이라 할 수 있다. HRD라는 어휘 속에는 이미 전략을 함의하고 있다. 전략적 관점에서 인적자원개발의 중요성을 강조한 대표적인 학자인 Maycunich는 인적자원개발을 학습(Learning), 성과(Performance), 변화(Change)를 가져다주는 ‘조직 효과성 향상전략’으로 보았다. 그리고 이를 극대화할 수 있는 방법으로 조직의 성과개선, 경영혁신, 조직학습을 제시하였다. 또한 조직이 설정한 전략적 사업목표 달성을 위해서는 조직과 조직, 부서와 부서 간의 유기적인 업무 파트너십, 그리고 HRD 담당자의 역할이 중요함을 강조하였다. 전략이란 용어는 더 이상 군의 전유물이 아니다. 우리가 살고 있는 삶의 현장 그 자체가 전략의 연속이기 때문이다. Nadler와 Wiggs는 HRD를 “차이를 만들어 내는 일”이라고 표현했다. 차이를 내기 위해서는 차별화된 전략이 필수적이다. 그래서 오늘날에는 성과를 중시하는 민간 기업에서 전략이라는 용어를 더욱 즐겨 사용한다. 그래서 인적자원개발도 전략적으로 접근해야 한다는 시각과 함께 이에 대한 분석방법도 다양하게 제시되고 있다. 전략적 측면에서 인적자원개발을 모형화하고 분석을 시도한 학자로는 우선 McCracken & Wallace가 있다. 이들은 9가지 측면에서 전략적 인적자원개발 특성을 강조하고 이를 전략적 HRD의 분석 척도로 삼았다. 즉 조직미션과 목적구축, 최고경영자의 리더십, 고위경영진에 의한 환경분석, HRD 전략･정책･계획, 일선관리자와 HRD 관리자의 파트너십, 그리고 조직변화 주체로서의 교육훈련 담당자, 기업문화에 영향을 미칠 수 있는 능력, 비용효과성 평가의 중요성이 그것이다. 물론 이는 개방적 시스템하에 구축된 강력한 학습문화를 그 기반으로 삼고 있다. Grieves는 전략적 인적자원개발의 특성을 4가지로 구분하였다. 첫째, HRD를 비즈니스 전략으로 보고 조직의 전 구성원이 조직의 전략적 계획 및 실행계획 수립에 동참할 수 있는 환경의 여부, 둘째, 고객의 요구에 좀더 빠르게 반응하기 위한 탈중앙집권적 의사결정과정으로서의 긴급 전략 수정 및 실행 보장의 여부, 셋째, 훈련을 학습으로 대체하여 수동적인 자극과 반응보다 창의력 발휘에 중점을 두는지에 대한 여부, 마지막으로, 일터에서의 조직학습(Work-based learning: WBL) 등을 강조하였다. 이들의 분석 방법은 주로 기업이나 CEO의 관점에서 요구되는 성과에 집중되는 경향이 있다. 그러다보니 특정 정책, 특히 국가 수준에서의 정책을 분석하기에는 부적합한 면이 있다. 이를 보완하기 위해 Tyler, Provus, Hammond 등이 제시한 ‘목표지향 평가모형’이나 Stufflebeam, Crobach, Alkin 등이 주장한 ‘의사 결정 지향 평가모형’ 등도 고려할 수 있다. 그러나 이들의 모형 역시 지나치게 목표 자체 또는 의사결정 과정에만 관심이 집중된다는 측면에서 정책 전반을 입체적으로 살펴보는 데 부족한 면이 있다. Mintzberg의 전략적 사고 모형은 3개의 축으로 구성된다. 즉 수직적 개념의 ‘above ↔ below’, 수평적 개념의 ‘ahead ↔ behind’, 확장적 개념의 ‘beside ↔ beyond’가 그것이다. 첫째, 수직적 개념은 전략적 사고의 본질을 이해하는 데 도움을 준다. 즉 전략적 기획과 전략적 사고의 차이를 식별하여 숲과 나무를 동시에 바라보게 한다. 이를 통해 보다 큰 틀에서의 정책의 본질을 종합적으로 진단하게 해준다. 여기서는 정책의 이념과 목표를 식별하고 이를 분석함으로써 목적에 부합한 정책이 추진되었는지를 진단하고자 한다. 둘째, 수평적 개념의 ‘ahead와 behind’는 과정상에서의 경과를 볼 수 있게 한다. 특히 이 과정은 결과 지향적 접근을 통해 조직의 성과(performance)와 미래에 대한 비전을 동시에 고찰하게 하는데 이를 통해 개별 정책과제에 대한 과실과 앞으로의 전망까지 예측할 수 있게 한다. 여기서는 정책의 영역과 과정을 살펴보고 시계열적 특성과 기반구축단계와 정책시행단계에서의 정책추진 형태를 상호비교해 보고자 한다. 특히 전략적 인적자원개발(Strategic HRD)을 ‘first level HRD’에서 ‘high-order HRD’로 발전해 가는 과정으로 보았다. 즉, ‘first level HRD’는 학습, 성과, 변화 중 하나 또는 적절한 수준을 강조하는 관점이라고 한다면 ‘high-order HRD’는 이 세 가지를 모두 지향하거나 최소 두 개 이상의 성과 또는 변화중심의 결과를 달성하는 것으로 설명하였다. 다시 말해 학습, 성과, 변화의 세 요소가 모두 10에 도달할 때 비로소 전략적 인적자원개발(SHRD)이 완성된 것으로 보았던 것이다. 핵심 키워드는 학습, 성과, 변화에 있다. 이는 군 인적자원개발정책에 새로운 시사점을 제공한다. 즉, 최근의 군 인적자원개발정책 방향이 과연 HRD의 초기 단계인 학습의 형태를 벗어나 얼마나 변화를 지향해 가고 있는지에 대한 문제의식을 갖게 한다. 특히 과감한 변화가 요구되는 오늘날 병영문화와 군 인적자원개발정책에 있어 어떠한 지향점을 가져야 하는지에 대한 경각심을 갖게 한다.