통상우편 물량 감소에 대응하여 수익성 확보와 지속 가능성을 도모하기 위한 PostNord의 새로운 사업 전략과 과제 doc_id PCY_201612280523372501_3

이러한 우편 관련 법령에 따라 PostNord는 양국에서 다소 다른 요금 규제와 직면하고 있다. 2011년 덴마크 우편법은 우편사업자가 우편요금을 결정하도록 규정하고 있지만, 우선취급하지 않는 50g까지의 국내 서장요금과 개인발송 우편요금은 교통부의 승인을 받도록 하고 있다. 2011년 덴마크 우편법에 따라 PostNord는 원가와 요금 간의 관련성을 강화한 시장 지향적인 요금체계를 2011년 4월에 도입하였다. 스웨덴에서 서장요금은 우편법과 우편 관련 법령에 의해 규제된다. 그리고 보편적 서비스 요금 결정은 투명하고, 비차별적이며, 비용 지향적이어야 한다는 규칙을 가지고 있다. 보편적 서비스를 제공하는 PostNord는 500g까지의 우선취급 우편요금을 소비자 물가지수 이상으로 올릴 수 없다. 20g까지의 개인발송 서장요금은 2009년 1월 1일 5.5SEK에서 6.0SEK로 조정된 이래 변화가 없는데, 2009년의 요금 조정도 2003년 이후 처음 이루어진 것이었다. 가장 먼저 들고 있는 ‘물량 감소에 대응하고 수익성을 보장하는 조직 개편’은 2000년과 비교할 때 35%에 가까운 통상우편 물량감소를 경험한 PostNord의 입장에서 피할 수 없는 일로 보인다. 주목되는 것은 동 전략의 과제로 설정하고 있는 ‘미래 보편적 서비스 논의’이다. PostNord는 사회적 요구를 반영하되 양질의 서비스를 제공하는 효율적이고 수익성 높은 우편사업이 구현될 수 있도록 하는 것을 목표로 하고 있는데, 경우에 따라서는 변모한 통신환경을 고려하여 사회적으로 용인될 수 있는 수준에서 보편적 서비스 수준을 현재보다 낮추는 방안 또한 배제하지 않고 있는 것으로 보인다. 두 번째로 들고 있는 ‘물류부문의 확장’은 통상우편 물량이 급속히 감소하는 반면, 북구지역 물류시장이 지속적으로 성장할 것이 예견되는 상황에서 당연한 선택이라 할 수 있다. 동 전략의 과제로 들고 있는 ‘잠재적 매수 기업 파악’은 PostNord가 2012년 3월 스웨덴 제2의 3자 물류회사인 Green Cargo Logistics를 인수한 사실에서 보듯이 이미 ‘파악’ 단계를 넘어섰다. 세 번째로 들고 있는 ‘우편사업을 지원할 수 있는 수익성이 양호한 사업 발굴’은 그동안 PostNord 사업에서 중추적 역할을 해온 통상우편 물량이 급속히 감소하고, 그에 따라 매출이 감소하는 상황에서 기업의 지속 가능성을 확보하기 위해서는 필수적인 일이다. PostNord는 기존 서비스와 시너지를 기대할 수 있는 디지털 서비스 제공이나 기존 자산을 활용할 수 있는 사업을 염두에 두고 있는 것으로 보이지만, 아직까지 이와 관련한 구체적인 성과는 확인되지 않고 있다. 끝으로 들고 있는 ‘Strålfors의 가치 극대화’는 현재 PostNord 전체 매출의 8%를 차지하고 있는 동 부문의 비중을 키우겠다는 의지로 보인다. 우편시장의 디지털화가 급속히 진행되는 현실에 비추어 볼 때 Strålfors가 정보물류서비스(information logistics service)를 제공하고 있다는 점은 일단 긍정적이다. 다만, Strålfors가 최근 수년간 적자였다는 점은 부담스러운 부분으로 보인다. PostNord의 새로운 사업전략은 이에 관한 고민의 흔적을 보여준다. PostNord가 새로운 사업전략에서 지향점으로 들고 있는 ‘합병논리의 구현, 재무적 가치 창출, IPO 준비, 전략적 소유구조에서 하나된 조직’의 4가지는 2009년 합병에 뒤이은 조직의 안정화가 여전히 진행 중에 있음을 시사한다. 또한 지향점 가운데 하나로 들고 있는 ‘IPO 준비’는 PostNord가 민영화를 준비하고 있는 것은 아닌가라는 궁금증을 제기한다. 이미 유럽에서 오스트리아, 벨기에, 독일, 네덜란드의 우편사업이 민영화되었다는 점에서 새로울 것은 없지만, 우편사업을 전통적으로 공공부문이 담당해 왔으며 아직도 많은 나라에서 공공부문이 역할을 하고 있다는 점에서 PostNord의 IPO 준비는 귀추가 주목되는 부분이다. PostNord의 새로운 사업전략이 채택하고 있는 전략의 내용은 급격한 통상우편 물량감소를 경험하고 있는 많은 우편사업자가 모두가 주목해야 할 부분이다. 그러나 앞서 살펴본 수준의 상세성만으로는 ‘원론적 내용’ 이상을 포착하는 것이 현실적으로 어려운 일이다. 물량 감소에 대응하여 조직 개편을 어떻게 추진하고 있으며, 수익성이 양호한 새로운 사업으로 무엇을 어떤 기준에 의해 선정하였는지 또는 선정할 계획인지 등에 대해 자세히 살펴볼 필요가 있으나, 이에 관한 상세한 정보가 확보되지 않아 본고에 소개하지 못함은 아쉬운 부분이다. 다만, 분명한 점은 특정 사업부문의 급속한 매출 감소로 수지전망이 어려워진 상황에서 사업 효율화를 위해 조직과 인력을 정비하고, 가능성이 엿보이는 사업을 강화하면서 새로운 사업 기회를 찾는 것 이외에 할 수 있는 일이 그다지 많지 않다는 점에서 ‘원론’의 반복으로 보이는 PostNord의 새로운 사업전략이 크게 잘못되지는 않았다는 것이다. 관건은 PostNord가 새로운 사업전략을 현실에 어떻게 구현하는가이다. 대상기간이 마무리되는 2015년 PostNord의 새로운 사업전략이 ‘원론에 충실한 끝은 해피엔딩’의 사례가 되어 유사한 전략적 고민을 하고 있는 다수 우편사업자에게 풍부한 시사점을 제공할 수 있었으면 하는 바람이다.