한국 대기업의 기존 성장 전략인 추격형 기술 전략과 수직적 통합 모델이 4차 산업 혁명이라는 새로운 기술-경영 환경 변화에 직면하여 겪고 있는 한계와 위기. doc_id PCY_201702210450257131_2

고대 중국과 유럽 사람들에게 ‘고요한 아침의 나라’로 알려진 우리나라는 ‘한국 전쟁’이라는 대혼란을 극복하면서, 농업 중심의 작은 국가에서 전 세계적으로 제조업 부문에서 가장 빠르게 부상한 나라로 그 모습이 완전히 변모 했다. 반도체, 조선, 자동차에 이르기까지, 한국기업의 산업 영역은 폭넓게 확산되어 왔다. 예를 들어, 2011년 반도체 부문에서의 판매 리더인 삼성전자와 하이닉스는 지속적으로 세계 시장 1위인 인텔을 바짝 뒤쫓으며 세계 순위 2위와 8위를 차지하게 되었다. 또한, 비록 현재는 전 세계적인 조선산업의 불황으로 우리나라 조선사 ‘빅 3’(현대중공업, 삼성중공업, 대우 조선해양)모두 어려움을 겪고 있지만 2년 전 까지만 해도 이들 빅 3는 수주 선박 톤수(tonnage)에 있어서 세계에서 가장 큰 조선업 국가가 되는데 기여하며, 지난 20여년 동안 세계 조선업 시장을 이끌어 오게 되었다. 자동차 산업에서도 현대기아차 그룹은 1970년대에 후발주자로 자동차 산업에 진출한 이후, 독일, 일본, 미국의 쟁쟁한 경쟁자들과 어깨를 나란히 하는 세계 유수의 자동차회사가 되었다. 한국 대기업의 성장 방식을 돌이켜 보면, 크게 두 가지 특징이 있다. 하나는 산업화의 후발국으로서 필연적으로 택할 수밖에 없는, 추격형 기술 전략(catch-up strategy)이다. 기술 수명주기가 짧은 산업에서, 즉 기술의 진부화 속도가 높은 영역에서, 대규모 자본 투자를 하여, 기성의 서구 기업과 생산성 격차를 줄이는 것을 목표로 하는 성장전략이다. 경영 전략 연구에서는 이러한 산업 구조의 특징을 초경쟁시대(hypercompetition) 혹은 경쟁우위의 한시성(temporary advantage)라고 부르기도 한다. 삼성전자의 반도체 산업 진입 전략이 대표적 사례이다. 다른 하나는 수직적 통합이라는 성장 전략이다. 자본시장과 생산 요소 시장이 미성숙한 후발 산업화 국가에서 흔히 택하는 경영 전략이다. 소위 거래비용(transaction cost)를 최소화하는 경영(관리) 방식(governance structure)으로 활용되는 전략이다. 특히, 국제화에 성공한 한국의 대기업은 대부분 수직적 통합 이라는 사업 전략을 택하고 있다. 수직적 통합과 다각화 전략을 동시에 추구했던 국내 대기업은 공식적인 시스템보다는 개별 구성원의 역량에 의존해서 성장해왔다. 특히, 제한된 업무에 집중하는 전문가 집단보다는, 여러 업무를 번갈아 가면서 수행할 수 있는 제너럴리스트(generalist) 역량을 우선시 하였다. 앞서 언급한대로, 급속한 성장을 위한 피할 수 없는 선택이었다. 그런 의미에서, 한국 대기업의 경영 조직의 특징은 두 가지로 요약된다. 직무의 공식화 즉 표준화가 낮고, 권한의 집중화가 높다. 이것은 직무 분석 역량이 떨어지는 경영자 입장에서 최선의 선택이다. 경영자 자신이 지시하는 사항을 종업원들이 빠르게 수행만 하면 되기 때문이다. 이러한 경영 조직의 특징은 소위 ‘종합상사(general trading company)’형 조직구조라고 할 수 있다. 이러한 조직구조는 초창기 자본주의 국가에서 일찍이 개발되었고, 일본과 한국에서 1950년대 이후에 크게 유행하였다. 비록, 물산 혹은 종합상사의 지위가 한국에서는 동아시아 금융위기 이후에 크게 위축되었지만, 조직 설계의 원칙이라는 측면에서 여전히 그 흔적을 남기고 있다. 즉, 구성원 개개인의 제너럴리스트적 역량, 본사의 재무적 통제, 그리고 공식화되지 못하고 상시적으로 바뀌는 직무 시스템 등이 바로 그것이다. 그러나 4차 산업 혁명 혹은 Industry 4.0이라고 불리는 새로운 경쟁 환경은 수직적 통합이라는 사업 전략을 택하고 있는 한국의 대기업에게 새로운 위협으로 다가서고 있다. 공유경제와 플랫폼 비즈니스(platform business), 개방형 혁신(open innovation), 기술 학습(machine learning)과 같은 생산 기술의 변화와 경영 혁신 등이 수직적 통합이라는 기성의 성공 방정식의 유통기한을 앞당기고 있기 때문이다. 이러한, 기술-경영 환경의 변화는 구체적으로 다음의 네 가지 측면에서 한국 기업의 경쟁력에 문제를 제기한다. 첫째, 한국 대기업의 지배구조는 창업주 혹은 그 가족의 비공식적 통제에 의존하고 있다. 기술-경영 환경의 변화는 새로운 사업 모델의 발굴과 개발의 필요성을 높이지만, 대기업의 비공식적 통제 시스템은 경영권의 보호 자체에만 자원 배분을 하는 경향이 있다. 이는 곧 생산성 하락과 혁신 잠재력 하락으로 귀결된다. 셋째, 4차 산업 혁명을 주도하고 있는 범용 기술에 내포한 또 다른 직접적 위협은 국내 대기업의 추격형 기술 전략(catch-up growth)의 기반을 이미 무너뜨리고 있다는 점이다. 새로운 범용 기술은 아날로그 기술을 모두 디지털의 방식으로 변환시키고 있다. 이러한 지식의 디지털 전환 (digitalization)은 소위 ‘축적의 시간’(서울대학교 공과대학, 2015)으로 요약되는 기성의 기술 전략의 효과를 줄이고 있다. 장기간의 선행 투자를 핵심으로 하는 기술 전략을 경영학에서는 시간압축 비경제(time compression diseconomies)를 활용하는 경쟁 우위라고 한다. 그러나 지식의 디지털 전환은, 후발 주자도 기술 선도 기업의 역량을 단기간 내에 모방하는 것을 용이하게 한다. 즉, 기술의 진입장벽이 낮아진다는 뜻이다. 결국, 토요타의 기술 전략을 대표하는, 모노즈쿠리(monozukuri) 경영의 효과가 범용 기술이 확산되는 산업에서는 더 이상 지속되기는 어렵다는 뜻이기도 하다. 최근 미국 실리콘 밸리에서 활발하게 논의되고 있는 린스 타트업(lean startup)이라는 경영 전략 역시 이러한 경향을 반영하고 있다. 추격형 기술 전략에 익숙해 있는 경영 조직은 태생적으로 불확실한 투자, 즉 수요가 명확하게 정의되지 않는 시장, 즉 새로운 시장 기회의 발굴과 개발을 보수적으로 (부정적으로) 평가하는 경향이 있다. 물론 추격형 기술 전략을 잘 집행하는 기업이 기술의 변화에 유연하게 적응할 수 있는 역량이 절대적으로 부족하다는 의미는 아니다. 추격형 기술 전략의 특성상, 기술의 진부화가 빠르게 일어날 때, 새롭게 등장하는 기술로 신속히 자본 집행을 하는 것이 요구되기 때문이다. 그러나 추격형 기술 전략에서 말하는 조직의 변화는 산출 시장(output market), 즉 수요의 특성이 잘 정의된 시장에서 경쟁하는 변화를 지칭한다. 반면에, 수요의 특정이 잘 정의되지 않는 시장, 즉 기업가 정신 (entrepreneurship)이 중추가 되는 ‘슘페터 경쟁’(Shcumpeterian competition)에서는 추격형 기술 전략이 맞지 않는다. 기성의 제품에서 상상 할 수 없었던, 새로운 소비의 방식을 발굴하고 구현하여야 하기 때문이다. 추격형 기술전략과 경영권 보호라는 양대 목표를 달성하기 위하여 경영 조직을 운영할 결과, ‘시장 평가 시스템’과 ‘다양성 관리 시스템’ 같은 조직 혁신 능력의 부족을 피하기 어렵게 되었다. 그 각각을 살펴보면 다음과 같다. 시장 평가 시스템이란 새로운 사업 기회를 발굴하고 구현하는 조직을 말한다. 통상적으로 동적 역량(dynamic capability)라고 요약되는 시스템이다. 시장 평가 시스템이 잘 작동하는 조직은, 새로운 기술의 파급효과를 경쟁자보다 먼저 그리고 정확하게 평가하며, 그것을 구현할 장기 투자를 선발하고 운용하는 역량이 높다. 여기에는, 신규 사업 아이템을 평가 하는 절차 이외에도, 외부 협력 업체를 발굴하고 관리하는 절차까지 포함 되어 있다. 반면에, 시장 평가 시스템의 구축에 실패한 기업에서는 내부 자원 배분의 효율성을 기대하기 어렵다. LG 그룹 내부에서 자동차 설계 업무를 맡았던 부서의 지위 변동이 그것을 대변한다. 대우 자동차에서 이직한 인력을 중심으로 구성된 LG V-ENS는 전기차 부품의 공급과 더불어 그룹의 신성 장 동력으로 받아들여지고 있다. 그러나 최근까지도 비주력 산업으로 간주되어 퇴출 위기에 시달리기도 하였다.