성과급 제도의 효과적인 설계와 운영을 위한 직급별 적용 범위, 보상 방식의 문제점 및 공정성 확보 방안에 관한 고찰 doc_id PCY_201704050326458721_3

‘성과급의 확대 적용은 고위직에서 도입하는 것이 바람직할까? 중하위 실무직에서 적용하는 것이 바람직할까? 아니면 모든 직급에서 동일하게 적용하는 것이 바람직할까?’가 쟁점이 될 수 있다. 이 질문에 대한 논리적･실증적 답이 필요하다. 현재 우리나라는 중간관리자 이상을 대상으로 성과연봉제를 시행하고 있으며, 5급 이하의 경우 성과상여금 제도를 시행하고 있다. 중간관리층 이상의 고위직에 대하여 성과연봉제를 시행하고 있기 때문에 상대적으로 고위직에게 보다 강화된 형태의 성과급 제도를 도입하고 있다고 볼 수 있다. 하지만, ‘낮은 직위의 공무원들은 업무에 흥미로움을 비교적 덜 느끼기 때문에, 성과급을 통해 외재적 동기를 증가시킬 수 있다’(Weible, Rost & Osterloh, 2009: 405) 는 견해도 있다. Perry, Engbers & Jun(2009: 44)는 관리층(managers)에 비하여 실무층(non-managers)에서 더 긍정적인 성과급관련 결과들을 가져왔음을 언급하면서 ‘성과급이 고위직에서 효과적(Risher and Fay 2007)’일 것이라는 기존 인식과 모순되는 결과들이 발견되었음을 언급하고 있다. ‘성과급으로 보상을 할 때 개인성과에 대한 보상의 비중을 높이면 협조가 잘 되지 않는 문제점이 있으며, 집단성과에 대한 보상의 비중을 높이면 무임승차 (Free-riding)의 문제가 생긴다.’ 집단성과에 대한 보상은 팀 기반 인센티브(team-based incentives)라고 볼 수 있는데, 이는 제2장에서도 언급했듯이 무임승차자 문제를 야기하며, 팀원들의 상호 간에 과도한 감시를 유발할 수 있다. 동료의 성과가 자신의 성과급에 영향을 미치고, 자신의 성과가 동료의 성과급에 영향을 미친다면, 동료 감시의 인센티브를 갖게 되는 것이다. 과도한 감시 또는 통제문제(over-monitoring problem)는 팀원이 스스로 일하기보다는 다른 사람을 통제하는 것을 더 좋아할 때 특히 문제가 될 수 있을 것이다’. 집단기반 계획은 또한 공정성이론이 예측하듯이 고성과자가 그들의 개인적인 기여를 인정하고 보상해주는 다른 곳으로 가게 하는 결과를 초래할 수 있다. 직원이 자신이 보상을 제대로 받지 못한다고 느낀다면, 그들의 투입을 조정하거나 조직을 떠날 수 있다. ‘팀 기반 인센티브(team-based incentives)는 팀원들이 서로를 감시(monitoring)하게 만드는데, 이러한 유형의 상호감시 체제는 또한 무임승차자 문제가 발생할 수 있으며, 이 과정에서 자신의 업무보다도 동료를 과도하게 감시하는 문제가 발생할 수 있다. 동료의 성과가 자신의 보상에 영향을 미치고, 자신의 성과가 동료의 보상에 영향을 미친다면, 동료를 감시할 인센티브를 갖게 되는 것이다. 과도한 감시 또는 통제문제(over-monitoring problem)는 근로자가 스스로 일하기보다는 다른 사람을 통제하는 것을 더 좋아한다면 발생할 수 있을 것이다. 팀의 성과에 대한 집단성과급이 강화된다면, 팀장이 부하직원들을 과도하게 통제하여 성과를 달성하려고 하는 인센티브를 가질 수 있을 것이다. 이 경우에는 다면평가를 통해 팀 내에서 누가 성과에 가장 기여했는지를 파악하고 인사의 참고자료로 활용하는 것이 바람직할 것으로 생각된다. 우리나라에서 집단성과급이 조직성과에 기여하는 사례를 다음 표의 인터뷰 결과를 통해 제시하고자 한다. 특히 외부고객이나 일반 시민집단이 평가자로 참여할 수 있게 하는 것이 인상적이다. 성과급 제도로 인해 시민에 대한 친절도가 획기적으로 향상되고 적극적으로 현장의 문제를 발견하려는 노력을 경주하게 되었다는 것은 성과급 제도가 잘 설계된다면, 공무원 서비스 질의 향상에 상당히 긍정적인 효과를 가져 올 수 있다는 점을 보여주고 있는 사례라고 판단된다. 불완전한 성과측정으로 인한 수평적 공평성의 문제가 있음에도 불구하고 평가 권자인 관리자들은 성과급 제도를 선호할 것이다(Baker et al.,1988: 596 참조). 하지만 제2장에서도 언급하였듯이 ‘관리체계에 대한 의존성을 줄이고자 하는 노조 가입자들은 반대하는 경향이 있는데, 성과가 상관의 평가에 의존하게 되는 가부장적인 특징으로 인해 조직의 성과보다도 상관의 비위를 맞추는 것에 초점을 두게 될 수 있기 때문이다’(Meyer, 1975: 41). 성과급의 설계과정에서 공무원들 과 공무원 노조를 참여시키고 설득하는 과정을 거친다면, 새로운 직무성과주의 보수 시스템이 잘 작동할 수 있게 될 것이다(Haga et al., 2010: 225). 성과평가시스템이 공정하고 합리적이거나 상관에 대한 신뢰가 높다면 직무성과주의 강화의 보수체계가 효과적으로 정착될 수 있을 것이다. 미국에서 성과기 반 보수(PBP)의 시범프로젝트가 성공한 사례를 비교한 결과, 객관적인 성과측정 시스템이 없는 경우에는 직원들은 상관에 대한 높은 신뢰를 보여주는 경향이 있는 것으로 나타났다. 인사행정 전문가는 자문회의에서 다음과 같은 의견을 제시하였다: ‘현재 과장급 이상은 성과연봉제를 적용받는데, 성과급의 일부가 본봉에 누적되는 누적 연봉제를 적용받고 있다. 성과등급이 잘 나오는 자리에 서로 순환식으로 근무하게 되면 모두의 급여가 올라가는 문제가 생긴다. 그리고 본봉에 누적되면 표시가 잘 나지 않는다. 국민에 대한 공개가 안 되는 측면이 있다’직무성과급 강화는 ‘동일 직무 동일 보수’(equal pay for equal work)이라 는 직위분류제 원칙을 강화하는 방향이다. 그런데 누적연봉제는 계급제 이념을 지향하는 제도라고 볼 수 있다. 성과의 일부분이 역량이라고 보고 기본급에 누적하는 것이다. 말하자면, 개인이 가시적으로 낸 성과를 역량이라고 보고 그러한 역량을 가진 사람에게 귀속되는 보상을 제공하는 것으로 직무중심보다는 사람중심 인사관리를 선호는 계급제 원리에 입각한 것이다. 계급제 하에서 위계질서가 강한 조직문화는 조직에서 다양한 아이디어를 공 유하지 못하게 하여 결국 엄청난 비효율을 가져올 수 있다. 특히 지식정보화가 심화됨에 따라 지식을 활용해서 일할 필요성이 점점 커졌고, 혁신적이고 창의적인 문제해결력이 중요해졌다. 이러한 시점에 계급이 개인의 목소리를 묵살하여 조직의 발전에 장애요인으로 작용할 수 있다는 점을 명심할 필요가 있을 것이다.‘존 F 케네디 대통령은 취임 초기에 쿠바의 피델 카스트로 대통령을 전복시키기 위한 CIA 작전을 승인하는 과정에서 중요한 회의에 모두 참석했지만 처음부터 분명한 편향을 드러냈고, 다양한 시각을 고려하지 않고 묵살하였는데, 이는 쿠바 침공 작전이 대대적인 실패로 끝나게 하는 결과를 초래했다. 18개월 뒤, 전보다 경험이 축적된 대통령은 상하질서를 완화했고, 새로운 의견에도 귀를 기울였다. 그 결과 신선한 해결책이 떠올랐다. 대통령은 공습을 포기하고 공격용 무기가 흘러들어가지 못하도록 쿠바를 봉쇄하기로 결정했으며, 핵전쟁은 일어나지 않았다’.