UNICEF, WFP, UNDP 등 주요 유엔 기구의 내부 및 외부 효과성, 결과중심관리(RBM) 체계, 그리고 성과 모니터링 및 평가 기능에 대한 종합적인 분석과 개선 과제 doc_id PCY_201705220530291701_12

2012년 MOPAN은 UNICEF의 조직 효과성을 평가하면서, 특히 성과 보고 및 결과중심관리와 관련하여 유사한 문제를 제기했다. MOPAN 평가는 UNICEF가 “성과 보고서(results statements)의 품질을 개선하고, 산출(outputs)과 결과(outcomes)간의 연계를 강화하고, 측 정가능한 지표를 식별하고 베이스라인(baselines)과 대상(targets)을 일관되게 사용하고 높은 수준의 성과에 대하여 UNICEF의 기여도 분석을 통합”할 필요가 있다고 지적하였다. 또한 MOPAN은 UNICEF가 자체 평가 기능을 강화해야 한다고 권고했다(DANIDA, 2014b: 5). UNICEF의 경우 RBM은 1998년에 인권기반 접근방식에 대한 집행 지침(HRBA Executive Directive)에 의해 개념화되었다. RBM는 중기전략계획에 단계적(2002-2005, 2006–2009)으로 도입되었다. 중기전략계획 2002-2005년에 강화된 결과중심관리 접근과 인권기반접근방식이 프로그램에서 결합되었다. 유니세프의 내부 효과성은 상대적으로 좋다는 것이 전반적인 평가이다. 내부 효과성의 많은 영역이 최근에 평가의 주제 및 이사회의 논의의 대상이 되었었다. 여러 부분이 이미 개선되었고 변화의 과정에 있다(MFA, 2008b: 2). 유니세프는 핵심 지표, 결과 기반 행정 예산 및 성과 보고 등을 포함한 결과중심관리의 광범위한 시스템을 도입하기 위해 많은 시도를 해왔다. 해당 정보는 이사회 및 경영진에게 지속적으로 제공된다. 유니세프의 평가 기능이 평가되었고, 이사회는 이를 반영한 새로운 평가 정책을 채택하였다. 평가는 활동을 체계적으로 모니터 및 검토하지 않았고, 결과중심관리측면에서 유니세프의 활동이 개선의 여지가 있다. 이는 현재 전략 계획에서 효과성을 입증하는데 있어서 결합을 포함한다. 또한 결과중심관리에 대한 기구 내 전체 효과를 보장하기 위한 조치가 필요하다; 예를 들어 국별 수준에서 성과 보고의 품질이 다양하다. 내부 및 외부 감사에 대한 투명성 또한 개선되어야 한다. 그러나 이는 유니세프만의 특별한 문제가 아니라 전체 유엔 시스템에 공통된 것이다(MFA, 2008b: 2). MAR Update는 UNICEF가 다음과 같은 강점을 보유하고 있음을 강조한다. 유니세프는 빈곤에 대한 강한 중점을 가지며, 파트너들과 협력하여 MDG를 달성하는데 중요한 역할을 한다. 유니세프는 개발도상국에서 조달을 개선했고, 분쟁 지역 및 젠더 영역에서 성과를 증명했다. 비용 관리가 향상되었고, 좋은 재정 공시정책을 가지고 있다(DFID, 2013g: 1). 또한 MAR Update는 UNICEF가 다음과 같은 약점을 보유하고 있음을 강조한다. 조직 수준에서 통합된 성과를 보여주기 위해 고군분투 중이다. 인도적 긴급 비상 원조에 대해 시기적절하게 적합한 인력을 파견하는데 약하다. 다른 유엔 기관들 및 시민 사회와 협력하는데 있어서 일관성이 떨어진다. 투명성 정책이 없으며 프로젝트에 대한 모든 정보가 공개되지 않는다(DFID, 2013g: 1). 유니세프의 외부 효과성은 좋다는 것이 전반적인 평가이다. 기구는 현장에서 좋은 평판 및 입지를 가지고 있는데, 이는 현지 지식(local knowledge)의 관점에서 강력한 이점을 제공한다. 유니세프는 성과를 달성하는데 있어 다른 행위자들처럼 좋은 것으로 판단된다(MFA, 2008b: 3). 유니세프는 국가 및 글로벌 협력에서 적극적으로 참여하고 있다. 유니세프는 인도적 조정과 관련하여 광범위한 역할을 수행한다. 기구는 때때로 섹터 프로그램 지원 및 예산 지원에서 기구의 역할을 찾는 데 어려움이 있으며, 활동 영역에서 조화를 위한 이니셔티브를 항상 취하지는 않는다. 유니세프는 또한 수혜국의 국가 시스템을 활용하는데 약한 것으로 판단된다(MFA, 2008b: 3). 유니세프 원조의 모니터링은 일반적으로 예상된 결과가 달성되었다는 것을 보여주지만, 활동들의 효과들이 체계적으로 분석되는 것은 아니다. 유니세프국별 프로그램에 대해서 허술함(looseness)이 있는데, 이러한 접근 방식은 때때로 너무 프로젝트 지향적이어서 활동의 지속가능성을 훼손할 수 있다. 이는 아마도 기구의 프로젝트 지향적 역사 및 기구의 설립 기원의 결과일 것이다(MFA, 2008b: 3). 모든 프로젝트 계획들은 모니터링 및 평가에 대한 섹션을 포함한다. 성과는 월별 또는 분기별로 국가 수준에서 모니터링 된다. WFP 전략 프레임워크(WFP Strategic Framework)는 성과를 측정하는 34개의 지표를 포함하고 있다. 그러나 WFP 결과중심관리의 외부 감사는 산출 수준에서 성과의 모니터링 및 보고가 종종 약하다는 것을 지적했다(MFA, 2008c: 2). 국제적 평가 전문가 그룹에 의해 수행되는 감사에 따르면, WFP의 평가기능은 전반적으로 만족스러운 수준으로 운영되고 있는데, 평가의 유용성을 증가하기 위한 메커니즘이 요구된다. 예를 들어, 관리 대응 및 조치에 대한 업무(routines)가 개선되어야 한다. 전문가들은 또한 평가 기능이 지역 및 국가 수준보다 조직 수준(at central level )에서 더 강력하다는 것을 주목했다. 이러한 견해에 따르면, 평가 기능의 독립성은 만족스럽지만 개선의 여지가 있다. WFP는 연구에서 제안된 조치들을 실행하기 위해 노력하고 있고, 또한 동시에 평가 전략을 개발하고 있다. 성과 모니터링을 개선하기 위한 작업이 진행 중인데, 이는 종종 신뢰성 있는 데이터의 부족으로 방해받고 있다. MAR Update는 WFP가 다음과 같은 강점을 보유하고 있음을 강조한다. WFP는 어렵고 종종 위험한 상황에서 대규모의 긴급 식량 지원을 조달할 수 있는 능력을 가지고 있다. 기구는 인도적 시스템에 필수적인 물류 지원을 제공한다. 기구는 강력한 재정 관리 시스템을 가지고 있다. 사업 모델 개선과 결부된 비용 효과성에 대해 기구의 강력한 강조가 있다. 현지 조달을 통해 비용 통제를 조달 파트너에게 강조하며, 재원의 가치를 추구한다(DFID, 2013e: 1). 또한 MAR Update는 WFP가 다음과 같은 약점을 보유하고 있음을 강조한다. WFP는 조직 전체에 결과중심문화를 달성할 필요가 있다. 기구의 프로그램 도구들이 비-식량 대안(non-food alternatives)과 비교하여 재원의 가치를 항상 대변하지 않는다. 파트너 및 수혜자에 대한 책무성이 약하다. 재원의 가치 및 비용 통제가 그들이 해야 하는 것만큼 강력하지 않다(DFID, 2013e: 1). UNDP는 개선을 위한 여지가 있지만 좋은 내부 효과성을 가진 것으로 평가되는데, 개선이 필요한 부분은 특히 결과중심관리 및 결과로부터 학습에 있다. 현재의 성과 관리는 더욱 개발되어져야 한다. 기구가 활동하는 방식은 매우 높은 수준의 분권화(decentralisation)와 국가 조달 등 국가 수준에서의 일치(alignment) 및 유엔만의 독특한 시스템을 포함한다. 이것이 국가적 필요 및 파리 아젠다의 national ownership의 개념과 잘 일치하지만, 본사 수준에서 활동을 관리하고 집중하며 새로운 의사결정을 실행하는데 있어서 어려움을 유발할 수 있다(MFA, 2008a: 2). UNDP는 공식적으로 여전히 책무성 및 공시 규칙에 대한 통일화된 시스템을 가지고 있지 않다. 그러나 책무성 시스템에 대한 작업이 잘 진행되고 있으며, 이사회의 승인을 기다리고 있다. 이사회에 대한 보고는 품질이 다양하고 효과의 속성, 명확성(clarity), 산출, 영향 등에 있어서 개선의 여지가 있다(MFA, 2008a: 2).