현행 비상설 경영평가단의 전문성 및 운영상의 한계를 극복하기 위한 평가단 규모의 적정화, 상설 기구화 및 역할 재정립의 필요성 doc_id PCY_201706200226532681_4

매년 임시로 구성되는 평가단원의 개인적 역량에 평가를 의존함에 따라 기관의 사업에 대한 전문적 분석 및 평가에 한계가 있는 점을 감안하여 향후 기획재정부는 경영평가단의 일정 부분을 상설 기구화하여 경영실적평가를 체계적으로 관리하면서 평가의 전문성을 강화하는 방안을 검토할 필요가 있다. 기획재정부는 경영실적평가를 위해 매년 비상설기구인 경영평가단을 구성하고, 경영평가단은 경영평가지표 설정, 각각의 공공기관으로부터 제출된 경영실적보고서 검토, 현장실사 수행 등 경영평가 과정에서 주도적인 역할을 수행하고 있다. 현행 행정․경영학 등 사회과학 분야의 교수로 이루어진 경영평가단의 전문성은 평가와 관련된 전문성을 어느정도 인정받을 수 있다고 볼 수 있다. 다만 공기업이 수행하고 있는 다양한 사업에 대한 전문성으로 해석한다면 경영평가단의 전문성은 부족한 측면이 있을 수 있으며, 이는 공공기관 경영평가 담당자들에 대한 면접이나 설문조사에서도 일정부분 나타나고 있다. 또한 160여명에 이르는 대규모 평가단 운영에 대해 규모의 적정성 논란이 지속되고 있으므로 평가단 규모를 축소하는 방안을 검토할 필요가 있다. 이때 경영평가단의 전문성을 어떻게 해석하느냐에 따라 현재 경영평가단에 대한 평가는 달라질 수 있다. 만약 전문성을 정책평가․성과평가․경영전략 등 평가와 관련된 전문성으로 파악한다면 현재 행정․경영학 등 사회과학 분야의 교수로 이루어진 경영평가단의 전문성은 인정받을 수 있다고 볼 수 있다. 그러나 공기업이 수행하고 있는 다양한 사업에 대한 전문성으로 해석한다면 경영평가단의 전문성은 부족한 측면이 있을 수 있다. 기획재정부는 2008년 12월에「공공기관 운영체계 개편방안」을 발표하면서, 경영평가단이 매년 임시로 구성되는 경제․경영․행정학 분야의 교수 위주로 구성되어 기관의 사업에 대한 전문적 분석 및 평가에 한계가 있다고 분석한 바 있다. 그리고 공공기관 경영평가 담당자들에 대한 심층면접 결과 대부분의 공공기관 경영평가 담당자들은 2013년부터 사전 접촉기회를 차단하여 사업에 대한 설명기회도 부족한 상황인데, 평가경험이 없는 평가위원들이 기관에 대한 파악도 제대로 안된 상태에서 기관실사를 수행하여 경영평가 수검에 어려움을 겪었다고 의견을 제시한 바 있다. 특히, 2012년부터 2016년까지 공공기관 경영평가에 평가위원으로 참석한 인원은 연간 150~160명 수준인데 매년 경영평가단의 신규인원 비율은 40~80% 수준이었으며, 2014년의 경우에는 156명의 평가단 중 122명이 신규로 평가에 참여하여 신규인원 비율이 78%에 달한 적도 있다. 이처럼 평가단의 구성이 과도하게 변경되면 평가기준의 일관성이 모호해질 수 있으며 전문성이 축적되기 어렵다는 지적과 이와 반대로 평가 내실화를 위해 인적구성을 보다 다양화할 것을 요구하는 상반된 지적도 존재하고 있다. 이외에도 개인적인 전문성 때문에 평가위원으로 지나치게 오래 동안 있을 경우 로비에 노출될 위험성이 높아지고, 특히 평가의 독립성확보라는 명목 하에 소수 평가위원 중심으로 제도가 운영이 될 우려도 있다. 따라서 전문성확보라는 장점과 평가위원의 권력화라는 단점을 조화시킬 수 있는 제도적 장치를 마련할 필요가 있다. 그러나 2016년 현재 경영평가단 규모는 161명으로 더욱 증가하였다. 그리고 상설로 운영되고 있는 공공기관연구센터의 예산은 32.6억원(인건비 약 20.5억원+사업비 약 12.1억원)이며, 인력은 총 40명(박사급5명+회계사5명+연구원29명+연구행정원1명) 규모로 증가하였다. 이와 같은 점은 상설조직인 공공기관연구센터를 설치하여 비상설 경영평가단의 단점을 극복하면서 동시에 경영평가단의 규모를 축소하려는 설립취지에 위배되는 측면이 있다. 또한 공공기관연구센터의 구성 및 업무를 살펴보면 센터의 주요업무인 공공기관 평가체계전반에 대한 개선방안 연구(평가지표 및 측정방법의 개선, 평가운영의 개선, 결과 활용 극대화 방안), 공공기관 평가지표 설계 및 관리임에도 불구하고 2016년 수행과제 목록에서 알 수 있듯이 공공기관 경영평가체계 개선방안에 대한 연구는 미흡한 실정이다. 따라서 주무부처인 기획재정부는 평가단 규모를 결정할 수 있는 합리적 기준을 마련하고 평가단 규모를 축소하면서 경영평가단과 공공기관연구센터와의 역할 재정립 방안에 대해 검토할 필요가 있다. 그러나 우리나라의 공공기관 경영실적평가 운영 현황을 보면 컨설팅 기능보다는 서로 다른 공공기관을 서열화하는 성격이 강하며, 심지어 피평가기관들 조차도 조직적·개인적 차원의 인센티브 보다는 기관의 대외 이미지 제고에 영향이 큰 경영평가 순위 그 자체만 관심을 갖고 경영평가에 동조하고 있다는 연구결과도 있다. 이처럼 경영실적평가가 컨설팅 기능을 제대로 수행하지 못함으로써 평가결과가 제대로 환류되지 못하는 이유를 분석해 보면 다음과 같다. 첫째, 경영평가단의 구성 및 활동기간이 3개월 정도로 매우 짧아 이 기간동안 평가단이 각 공공기관별 설립목적과 특성에 맞게 조직을 진단하고 경영개선 방안을 제시하기가 어렵기 때문이다. 현행 경영평가단은 비상설기구로서 당해 연도의 평가가 종료되면 경영평가단도 자연스럽게 해체된다. 이에 평가위원 개인 및 경영평가단의 평가역량의 축적이 어려운 실정이며, 평가과정에서 평가위원들이 의식하지 못한 직･간접적인 주관성이 개입될 수 있고 기관규모, 위치, 평가자의 개인성향 및 특성, 평가과정의 분위기 등에 의해 평가자 자신이 특별히 인식하지 못하는 사이에 평가오류가 발생할 수 있다. 즉, 경영실적평가단은 3개월 안에 경영실적보고서의 내용 숙지, 기관실사, 평가보고서 작성 및 제출을 완료해야 하므로 이것만으로도 상당한 부담이 되는 상황이다. 그런데 이에 더하여 특정 공공기관에 대한 컨설팅 기능까지 수행하기에는 물리적인 시간이 부족하다. 둘째, 경영평가단에 신규 평가위원이 많고 기관유형별로 배정되는 위원수가 많지 않아 평가이외의 컨설팅 기능을 제공하기에는 한계가 있다. 개별 평가기관 유형별로 보면 기관유형에 따라 10~30여명의 평가위원이 배정되나, 평가기관 유형별 기관수를 고려해볼 때 컨설팅 기능까지 수행하기에는 인원이 부족한 상황이다. 예를 들어 공기업Ⅱ 유형의 경우 이질적 특성을 가진 기관들이 20개 모여 있는데, 이를 28명의 평가위원이 개별 기관의 특성에 맞는 평가를 수행하고 컨설팅을 하기에는 한계가 있다. 셋째, 현행 경영실적평가는 1년 주기로 이루어지기 때문에 공공기관 입장에서도 중·장기적 성과보다는 단기적 목표와 성과에 치중하게 되는데, 이런 상황에서 경영평가단이 중장기적으로 조직이 나아가야 할 방향과 사업목표를 제시하는 컨설팅 기능을 수행하기에는 한계가 있다. 즉 매년 평가가 이루어지므로 1년 단위 평가에서 당장 좋은 평가를 받는 것이 피평가기관 입장에서 매우 중요한 상황에서 경영평가단이 중장기 성과와 관련된 컨설팅을 제공하는 것이 좋은 경영평가결과를 받는데 도움이 되지 못하는 것이다. 또한 1년 주기로 매년 110개가 넘는 기관을 평가해야 하다 보니 평가단의 평가부담이 상당하고 평가역량이 분산되기 쉬운 것도 컨설팅 기능이 제대로 작동하지 못하게 하는 요인 중 하나이다. 이와 관련하여 매년 경영평가를 실시하고 그에 따른 급여, 인사 등의 조치를 하므로 기관들은 기존 제도의 성숙이나 정착보다는 새로운 제도의 도입이나 타 기관과의 차별성을 보여주려는 노력에 치중하게 되어 경영성과를 제고하려는 경영평가의 목적이 흐려지고, 기관의 미래 발전 방향 제시에도 한계가 있다는 지적도 있다.