매트릭스 구조 도입과 WCM 프로그램 실행을 통한 엘리카의 조직 문화 혁신 및 근로자 참여 중심의 경영 성과 doc_id PCY_201708070351430061_11

매트릭스 구조로 인해 자율적인 비공식 팀이 여럿 구성되었다. 근로자들에게 허용된 유연성은 더욱 커졌지만, 그와 동시에 복수의 변동적인 책무를 맡아야 할 의무도 생겼다. 또한 자신의 직속 부서장이나 엘리카 내 다른 부서장들에 대한 접근성도 커졌다. 개방형 중앙 업무공간을 채택한 결과 여러 관리자들이 같은 공간에서 근무하며, 특정 제품의 개발을 담당하는 모든 팀원들은 물리적으로 동일한 장소에 배치된다. 매트릭스 구조는 부서 간 업무가능의 상호통합성(cross-functionity) 증대로 이어졌으며, 이에 따라 각 팀의 업무영역에 대한 이해를 높임으로써 다른 팀 근로자와의 갈등이 완화되었고 공동체 의식은 고취되었다. 자발적으로 구성한 기능 간 통합 팀 내에서는 여러 다른 부서의 구성원들이 고객수요와 같은 상호 유사한 지식에 접근할 수 있을 뿐 아니라 공동의 언어를 개발하고 소통을 개선할 수도 있게 된다. 지식공유, 특히 고객수요에 대한 지식의 공유가 확대되었으며, 고객을 중심으로 부서가 조직되었다. 기업 간 영업에 필요한 직원의 수는 점차 줄어서 회사로서는 비용이 절감되었다. 매트릭스 구조가 채택되기 전에는, 기업 간 영업에 제품 관리자 8명, 주요 계정 관리자 6명이 고용되어 있었다. 현재, 해당 부서에는 제품 관리자 3명과 주요 계정 관리자 4.5명(풀타임 기준)이 일하고 있다. 이전에는 고객이 기업 간 영업을 담당자 2명과 접촉해야 했었고 그 결과 때로는 상반되는 정보가 제공되기도 했었지만, 이제는 그럴 필요가 없어지면서 고객서비스의 질도 높아졌다. 끝으로, 조직문화가 바뀌었다. 매트릭스 구조 이전에는, 영업, 마케팅, R&D 부서가 모두 서로 다른 문화를 갖고 있었다. 하지만 이제는 하나의 문화를 공유하면서 의사소통에 유사한 언어가 사용되고 있다. 각 부서는 더 이상 고립되어 일하지 않는다. 이러한 기능 간 소통패턴은 직무순환과 성장의 기회가 더 많아졌음을 의미하기도 한다. 맞춤 제품(customization)의 개발에 참여하는 이들의 수가 늘어나면서, 회사는 고객의 수요를 더 효과적으로 수용할 수 있게 되었다. 영업부는 필요한 경우 바로 R&D 부서와 접촉할 수 있고, 이런 식으로 모든 부서들 사이에 지식공유가 확대되었다. 또한 신제품 개발과 관련하여 모든 부서가 더 많은 제안을 하는 결과도 가져왔다. 이 혁신 제도는 매년 다른 프로젝트 관리자가 외부 트레이너와 함께 주도한다. 2011년에는 이 제도의 피드백에 크게 기여한 생산직 근로자가 프로젝트 관리자를 맡았다. 전체 인력의 15%가 넘는 근로자들이 WCM(World Class Manufacturing) 프로그램에 참여하고 있다. 이 프로그램에는 모든 작업현장 근로자가 포함되며, 본사 근로자의 참여도 점차 증가하고 있다. WCM은 처음에는 CEO와, 피아트(Fiat)의 교육을 받은 관리자들이 그 실행 과정을 주도하였다. WCM은 지속적인 개선을 촉진하기 때문에 현재에도 계속 실행되고 있지만, 처음 WCM을 실행하는 데는 1년도 걸리지 않았다. 생산공정의 지속적인 개선을 위한 근로자 제안은 WCM의 중심 요소다. 처음 제안된 아이디어는 대체로 해당 관리자에게 직접 전달된다. 그러나 자신이 구상한 바를 제안하기 전에 실험을 위해 그 내용을 발전시키는 근로자들이 점차 늘어나고 있다. 근로자 제안으로 인해 주요하고 계속되는 변화들은 한 명의 리더도 없이 그룹으로 일하는 근로자들에 의해 실행된다. 제안개발 담당 팀은 해당 프로젝트의 복잡 정도에 따라 규모에 차이가 있지만, 일반적으로 10~15명의 근로자로 구성된다. WCM 프로그램은 조직문화가 위계적 구조 및 의사결정 문화에서 더욱 분권화된 팀 업무 문화로 변화하는 데 기여하였다. 근로자들은 새로운 구조하에서 더욱 기꺼이 책임을 맡으려 하며 요청이 없어도 이전보다 훨씬 더 자발적으로 제안을 하게 되었다. 팀 체제는 면담에 응한 이들이 ‘참여와 열린 마음의 문화라고 표현한’ 문화 형성에 기여하였다. 이는 숙련 수요에도 영향을 미쳤다. WCM이 채택되기 전에는 숙련 수요가 주로 기술적(technical) 숙련과 관련되었지만, 현재는 의사소통과 같은 관리적 숙련에 대한 요청이 더 많다. 생산공정의 모든 단계가 도전의 대상이 될 수 있기 때문에 직원들은 더 큰 동기를 지닌다. 근로조건에 불만이 있는 근로자를 위해 변경을 제안할 수 있는 절차가 마련되어 있다. 또한 근로자들은 부분적으로 직무순환 제도의 영향으로 동료 근로자들이 원하는 바에 공감할 수 있기 때문에 동료의 제안에 대해 더 수용적이다. 근로자 제안은 근로자들의 건강, 안전 및 효율성 증진에도 기여하였다. 생산공정에서 사고나 부상의 원인이 될 수 있는 불필요한 이동이나 신체적 활동을 피하기 위한 방안도 제안되었다. 지난 5년간 업무상 재해 및 상해는 전체 인력 대비 연간 2%에서 0%에 가깝게 감소하였고, 관리자들은 그 원인을 WCM 프로그램에서 찾는다. 업무 중 근로자가 편안함을 느끼는 정도도 높아졌으며 많은 근로자들이 불편한 자세로 서 있는 대신 앉아서 근무한다. 엘리카 공장은 최근 30일 연속 무재해를 축하하며 파티를 열었고 여기에는 CEO 겸 회장도 참석하였다. 부가 협약은 근로자들과 회사의 관계 개선에 기여하였다. 근로자들은 근로조건 및 직장과 가정의 조화 측면이 개선되었음을 인정한다. 부가 협약은 정리해고 방지를 위한 여러 대체 방안을 명시하고 있다. 이러한 방안 중 하나로, 회사는 해당 근로자와 합의 없이는 정리해고할 수 없다. 이러한 규정에 힘입어, 지난 5년 동안 합의 없이 해고된 근로자는 단 한 명도 없다. WCM 프로그램은 고위 관리자들이 주도한다. 인사부는 인력개발 및 훈련을 담당하고, 관심 있는 근로자들에게 WCM 훈련코스를 제공한다. 경영, 기술적 숙련 및 참여기법에 관한 훈련은 모든 근로자가 이용 가능하며, 근로자들은 프로젝트 평가에도 참여할 수 있다. 일선 관리자는 각 프로젝트의 실행 단계에서 프로젝트의 성공을 책임진다. 부가 협약은 노조 대표들과 근로자들의 적극적인 협력하에 개발되었다. 부가 협약에 관한 근로자들의 제안은 관리자와 노조 대표들을 통해 이루어졌다. 한 고위 관리자는 근로자들의 제안을 확보하기 위해, 개별 근로자 면담을 갖고, 포커스 그룹을 형성하고, 근로자들과 일일 및 주간 모임을 열기도 했다. 최종적으로 인사부가 부가 협약의 내용을 종합, 정리하여 실행하였다. 매트릭스 구조로의 전환에 관해 그룹 회의를 통해 관련 근로자 모두에게 설명이 이루어졌다. 이 시점에서 근로자들이 제안한 내용들이 반영되었다. 근로자들이 조직구조의 변화에 관하여 추가 제안을 할 수 있도록 시범기간을 두었다. 변화에 관한 설명회를 개최함으로써, 근로자들에게 이에 대응하여 변화에 참여할 수 있는 기회를 부여하였다. 한 고위관리자는 ‘참여, 참여, 참여’가 WCM의 중요한 성공 요소였다고 지적하였다. 엘리카는 과거에 WCM을 실시한 바 있는 4개 업체에 근무한 경험이 있는 경력직 근로자를 영입하여 변화보다는 사람에 초점을 두고 근로자도 변화 프로세스의 일부로 포함시킴으로써 성과를 거두어 왔다. 근로자의 참여를 저해할 수 있는 상명하복식 실행(top-down implementation)을 피한 것도 이와 관련된다. 근로자들이 변화를 주도해 나갈 수 있도록 프로젝트는 하의상달(bottom-up) 방식으로 제안되고 실행되어 왔다. 이를 위해서는 관리자들이 개방적 사고방식을 갖추어야 하고 모든 직원들은 상호 의견을 존중해야 한다. 또한 엘리카는 다양한 의견을 수용하고 조율하는 방법이 쉽게 설명될 수 있도록 팀 업무에 관한 문서화된 규칙을 마련하였다. 엘리카의 사례로부터 배워야 할 또 하나의 중요한 사실은, 근로자 제안이 향후 근로자 참여촉진을 위한 필수 요소임을 인식하고 근로자 제안제도의 실행에 힘쓰고 있다는 점이다. 근로자들에게 결과가 제시될 때 근로자 참여 가능성은 더 커진다. 향후 계획에는 근로자가 요청한 역량의 개발과 심화훈련이 포함되어 있다. 관리자들에 의하면, 엘리카의 주요 성공요인은 ‘열린 마음’의 문화 형성에 있다.