기업집단 내 모회사의 권한 행사에 따른 법적 책임과 루프트한자 테크닉(LHT)의 전략적 성장 및 시장 대응 사례 doc_id PCY_201708070351430061_6

폴 루비에(Paul Roubier) 교수는 “권한이 있는 곳에 책임 또한 있어야만 한다”라고 하였다. 기업집단 혹은 원하청관계에서 책임에 대해 생각해 본다는 것은 그 골조를 구성하는 권한의 베일을 벗긴다는 것을 전제로 한다. 이 구성권한은 다양한 형태로 나타난다. 종속회사의 경영에 간섭하거나 경제활동을 통제하는 식으로 나타날 수도 있으며, 종속회사의 경영진들을 임명함으로써 회사의 방향을 설계하는 식으로 나타날 수도 있다. 예를 들어, 모회사가 자회사 근로자들의 해고를 결정하거나 혹은 자회사의 폐업을 결정하는 것은 사실상 그렇게 드문 일이 아니다. 프랑스 대법원은 자회사의 임원직 수행을 목적으로 모회사의 임원과 모회사 사이에 체결된 근로계약에 관하여 그 법적 유효성을 인정하고 있다. 이 경우 자회사의 임원은 모회사에 종속된 임금근로자로 볼 수 있다. 따라서 모회사 혹은 원청기업의 결정은 자회사 혹은 하청 근로자들의 상황에 영향을 미칠 수도 있는 것이다. 권한의 보유자와 권한의 수신자가 혼동되지 않는 한, 권한은 예속적 지위에 있는 자의 독립성을 존중할 때 비로소 정상적으로 행사된다. 그러나 권한이 그 상대방의 독립성을 박탈할 정도로까지 강력하게 행사될 경우 권한 보유자는 권한행사의 책임을 지게 된다. 절대 권한의 행사는 그 자체로서 모회사의 책임을 정당화한다. 프랑스 법은 이러한 권한남용 법리에 관한 다양한 사례를 포함하고 있다. 이러한 관점에서 경쟁법, 특히 유럽 경쟁법은 주목할 만한 현실주의를 드러낸다. 기업의 개념은 하나의 경제 단위를 가리킨다. 비록 법적인 관점에서, 이 경제 단위가 다수의 개인이나 혹은 법인으로 구성되어 있을지라도 말이다. 자회사의 행위에서 비롯된 경쟁법 위반은 모회사의 책임으로 돌아갈 수 있다. 특히 이 자회사가 별도로 구분된 하나의 법인격을 가지고 있음에도 불구하고 시장에서 독립적으로 행동하지 않고, 요컨대 모회사에서 내려온 지시를 그대로 따를 경우에 그러하다. 비록 모회사가 직접적으로 위반행위에 가담하지 않았다고 할지라도 위반 행위를 일으킨 자회사에 결정적인 영향력을 행사했다면 모회사는 이러한 위반행위에 책임이 있다. 아울러 모회사가 자회사 자본의 100%를 보유하고 있을 경우, 모회사는 자회사에 결정적인 영향력을 미치는 것으로 간주된다. 주의의무에 관한 법률상의 해석은 매우 다양하다. 먼저 주의의무는 모회사 혹은 원청기업이 가지는 정보 제공이라는 단순한 의무의 형태로 발전하였는데, 이는 특히 자회사나 하청기업 근로자들을 보호하기 위함이었다. 예를 들어, 회사의 개편 계획이 하청기업의 업무량이나 고용에 영향을 미칠 수 있는 경우라면, “원청기업은 이를 하청기업에 즉각적으로 통지해야 한다는 것”이다. 이와 마찬가지로 2009년 9월 10일 후지쓰 지멘스 판결에서 유럽 사법재판소는 모회사가 자회사 근로자들의 해고를 결정할 경우, 모회사는 이를 알려줄 정보 제공의 의무를 진다고 판시했다. 이 사건에서 후지쓰 지멘스 사(社)는 핀란드에 위치한 자회사 공장 한 곳의 문을 닫기로 결정했었다. 그에 따라 자회사는 집단해고를 단행하였고, 이에 자회사의 근로자들은 그들의 사용자가 핀란드 법과 유럽연합 법을 위반하였다고 주장했다. 사용자가 자회사 직원 대표들과의 협의를 거치기도 전에, 모회사에 의해 집단해고 결정이 내려졌다는 이유에서였다. 집단해고에 관한 1998년 유럽연합지침에 따르면, 사용자는 적절한 시간 안에 합의에 이르는 것을 목적으로 근로자 대표들과 함께 협의를 진행해야 한다. 루프트한자 테크닉 AG(Lufthansa Technik AG:LHT)는 전 세계의 항공사, 항공기 대여업체, 유지보수업체, 기업 및 VIP 항공기 운영업체를 고객으로 항공기 관련 기술 서비스를 제공하는 기업이다. 이 기업은 핵심 사업에 해당하는 항공기 정비(Maintenance, Repair and Overhaul:MRO) 외에도 물류와 함께 개발 및 생산 활동도 수행하고 있다. LHT는 1990년대 중반에 루프트한자 그룹이 독립적으로 운영되는 7개의 성과지향 기업으로 분리되면서 설립되었다. 시장의 어려움이 가중되는 가운데, 이러한 조치는 다른 여러 대책들과 함께 루프트한자의 경쟁력을 확보하기 위해 실시되었다. 1994년, 당시까지 항공기 정비 분야에서 수십 년의 경험을 보유한 루프트한자의 기술사업부가 독립적인 주식회사인 ‘루프트한자 테크닉 AG’로 바뀌었다. 도이치 루프트한자 AG(Deutsche Lufthansa AG)가 LHT의 유일한 주주로 남아 있지만, 루프트한자 그룹은 여전히 LHT의 가장 중요한 고객이다. 그룹 내부 사업과 비교하여 외부 고객들과의 거래도 꾸준히 증가하여 현재 LHT 매출의 50% 이상을 차지한다. LHT 설립 당시 이 기업의 전략 목표는 신상품을 도입하고 대응 속도와 지리적 위치 모두에 있어 고객과 더욱 친밀한 관계를 형성함으로써 적극적으로 시장을 공략하는 데 있었다(LHT, 2005:55). 항공산업의 국제화에 발맞추어, LHT는 국제적 분업을 갖춘 글로벌 네트워크를 구축하였다. 전체적으로 LHT는 전 세계 56개 기업에 직간접적으로 투자 지분을 보유하고 있다. 유럽을 주력 무대로 하고는 있지만, 이 그룹의 네트워크에는 아시아와 유럽에 소재한 30곳 이상의 기술정비 업체가 포함된다. 전 세계적으로 26,000여 명의 근로자가 고용되어 있으며, 그중 11,000명이 독일에서 근무한다. 독일 근무자의 50% 이상은 생산 업무에 종사한다. LHT 본사는 함부르크에 위치하며, 약 6,500명의 근로자와 800명의 임시 근로자가 고용되어 있다. 프랑크푸르트는 중앙 정비 사업장 소재지로서 약 3,000명의 직원이 일하고 있다. 다른 주요 정비 사업장은 뮌헨과 베를린에 위치하며, 각각 400명 이상의 직원이 고용되어 있다. 시장 발전과 경쟁 압력은 제품 사업부별로 상당한 차이가 있으며, 시기별로 변화하여 왔다. 전체적으로, LHT의 사업은 항공사의 발전과 신생 글로벌 경쟁업체들에 의해 크게 좌우된다. 항공사들의 수입 감소, 연료 가격 상승, 항공사 도산 등과 같은 최근 항공업계의 동향은 전반적으로 성장하는 항공기 정비(MRO) 시장에 영향을 미쳐 왔고 비용 압력을 높이는 요인이 된다. 현재 MRO 서비스의 수요는 과거보다 훨씬 낮은 가격대로 안정화되어 있다. 그와 동시에 신규 계약을 둘러싼 글로벌 경쟁은 더욱 치열해졌다. LHT의 경쟁사에는 항공기 및 엔진 제조업체, 타 항공사가 소유한 MRO 업체, 독립적인 MRO 서비스 및 부품 공급업체가 포함된다. 이 기업들은 주로 가격, 소요시간, 비용으로 경쟁한다. 그 외 경쟁우위로는 품질, 다양한 사업 모형, 혁신적 제품 포트폴리오가 있다. 가령, 유지 보수 및 정비 서비스는 연인원 노동시간 측면에서 매우 강도 높은 작업이기 때문에 비용 의존도가 매우 높다. LHT는 약 15년간 지속적인 성장을 이루어냈다. LHT 그룹의 계열사 수는 크게 늘어났고, 서비스 제공 대상인 항공기 유형의 수가 늘어나면서 수입 및 고객 수도 증가하였다. LHT의 성공담은 주요 고객인 루프트한자의 성장 및 성공뿐만 아니라 주요 전략적 행위와도 관련이 있다. 무엇보다도, LHT는 자사의 광범위한 제품 포트폴리오와 유지보수, 설계, 생산의 세 부문에서 검증받은 역량으로 인해 유리한 입지에 있다. 더 나아가, LHT는 더욱 유연한 생산 역량, 비용 절감, 효율성 증대를 목표로 여러 프로그램을 도입하여 왔다. 예를 들어, 아시아와 남미와 같은 성장 시장에서 주로 인수를 통한 LHT의 국제 네트워크 구축 전략은 생산 비용의 차이로 인한 이익의 기회뿐만 아니라 고객 수요에 관한 유연성을 보장한다. 이는 다시 성장을 촉진하며, 결과적으로 새로운 제품과 서비스의 개발을 가속화하는 한편, 독일 내 고용을 유지하게 한다. 이와 같이, 시장 동향 및 경쟁 압력에 대한 LHT의 전략적 대응은, 한편으로는 제품 최적화와 혁신에, 다른 한편으로는 엄격한 비용 및 효율화 대책을 기반으로 한다. 단지 지난 2~3년 동안에만 영업 성과의 성장세가 멈추었고 내부 사업에 비해 외부 수입이 감소하였을 뿐이다.