LHT(루프트한자 테크닉)의 효율성 제고를 위한 체계적인 린생산 시스템 도입 과정과 조직적 실행 전략 doc_id PCY_201708070351430061_7

린생산 개념은 일본의 (도요타) 대량생산에서 그 기원을 찾을 수 있다. 자원 효율성을 높이고 품질과 유연성을 강조함으로써 공정과 효율성을 체계적으로 최적화하는 것을 목표로 한다. 전체적으로 린생산은 생산공정에서 부가가치를 낳는 활동의 비중을 높일 수 있는 혁신적 변화를 도입하는 것이다. 린 철학의 핵심 요소는 낭비와 부가가치를 낳지 않는(non-value-adding) 활동(대기, 운송, 이동 등)을 파악하여 이를 제거하는 데 있다. 재고 또는 과잉생산 절감, JIT(just-in-time) 원칙을 통한 인도 시간(lead time)의 단축, 미사용 생산 역량 감소도 여기에 포함된다. 린 개선에 의해 추가로 확보된 생산역량은 신규 수주에 활용될 수 있다. 품질은 상시 품질 관리, 불량 부품의 즉각적 재가공, 납품업체와의 긴밀한 협력에 있어 공정을 최적화함으로써 개선될 수 있다. 유연성은 비용 및 시간 효율적인 방식으로(가령, 더욱 유연한 근로시간제나 생산시스템을 도입함으로써) 광범위한 제품 포트폴리오를 생산하는 역량을 의미한다. 2002년, 유지보수 부문은 공정의 최적화를 위해 ‘5S’ 기준에 의한 ‘LOS(Leistung Durch Ordnung und Sauberkeit)’ 프로그램(정리정돈과 청결유지에 의한 성과향상 프로그램)을 실시하였다. 이후 LHT는 모든 부문에서 공정 최적화를 단행하였다. 예를 들어, 2005년에는 엔진 유지보수 부문에서 린 프로젝트가 시작되었고 ‘LOS’ 활동도 이 부문으로 확대되었다. 2007년에는 부품 부문에서 ‘LIFT(Lieferung In Funf Tagen)’ 프로젝트(‘5일 내 인도’ 프로젝트)가 실시되었다. 3년간 지속된 이 프로젝트는 한 부품의 수리에 소요되는 평균 인도 시간을 17일에서 5일로 단축함으로 써 운영 공정을 개선하는 데 목표를 두었다. 정비 부문에서도 그 밖의 여러 린 프로젝트들이 실시되었다. 2008년에는 랜딩기어 부문의 ‘iDeliver’ 프로젝트와 VIP 부문의 여러 린 프로젝트들이 개시되었다. 끝으로, 행정 부문 최초의 린 프로젝트인 ‘COMPASS’ 프로젝트가 실시되었다. 2008년 초반, LHT는 중앙 린 조직/부서를 설립하여 생산총괄 이사에게 보고토록 하였으며, 모든 린 프로젝트의 실행 프로세스를 추적하기 위해 정기적인 린 검토 체제를 수립하였다. 경영진에 의해 도입된 린 팀은 모든 린 프로젝트에서 비롯된 정보와 경험을 체계적으로 수집, 평가하고 모범 관행 기준과 비교하였다. 이러한 노력에 의해 ‘LHT 린생산 시스템(LHT Lean Production System)’이라는 내부 매뉴얼이 발간되었다. 이 매뉴얼은 이 조직의 린 관련 경험과 린 접근 방식을 기록하고 있으며, 이를 보완하는 안내 자료들도 포함하고 있다. LHT는 글로벌 기업으로서 수많은 공정과 관련된 고객들에게 매우 다양한 서비스를 제공한다. 이러한 공정은 운영방식의 차이에 따라 프로젝트 생산(production in the frame of projects), 현장 생산, 공항 일정에 따른 업무 등 세 가지로 구분할 수 있다. 린 프로젝트에서는 이 세 가지 운영방식의 공정 각각에 대해 다른 방법론이 사용되며, 이는 린 매뉴얼에 기술되어 있다. 이러한 분류는 개선을 위한 구체적인 접근법의 정의뿐 아니라 관련 경험의 교류가 신속하게 이루어질 수 있게 한다. 한 부품의 수리에 소요되는 평균 인도 시간을 17일에서 5일로 단축하는 것(LIFT 프로젝트)과 같은 프로젝트 목적들이 기업 경영진에 의해 설정되도록 역점을 두어야 한다. 고위 관리자, 라인 관리자, 현장감독은 해당 제품 부문과 수리점의 프로세스 개선 실행에 책임을 진다. 사업장에서 근로자의 직접적 지원(워크숍)으로 개선방안을 개발하고 구체적인 제안을 실현하는 것이 실행 프로세스의 기본적 부분에 해당하며, 이 과정에는 주간 정보 피드백과 격주 심의 회의가 포함되며 일반적으로 12~16주가 소요된다. 특별 훈련을 받은 LHT 린 전문가와 자문단이 제품부문 및 수리점 단계에서 프로세스를(가치 흐름 분석 등의 경우에) 지시하고 조정한다. HR 관리자들은 주로 내부 린 훈련 프로세스 를 지원한다. 조직 내 린프로젝트들의 포괄적이고 신속한 실행을 촉진하기 위해, LHT는 내부 훈련기관인 ‘루프트한자 테크닉 린 아카데미(Lufthansa Technik Lean Academy)’를 설립하였다. 이 훈련기관은 사내 훈련을 제공하며, 기초 및 특정 모듈을 훈련 과정에 포함하고 있다. 모든 근로자들을 대상으로 대규모 훈련뿐 아니라 특정 수요에 의한 훈련도 제공한다. 훈련모듈은 변화 프로젝트에서도 활용된다. LHT는 린 프로젝트 관련 내부 자격제도로서 여러 단계의 ‘린 전문가(Lean expert)’로 나뉘는 경력개발 경로를 마련하였으며, 각 단계의 전문가는 ‘린 스타(Lean star)’로 불리는 린 훈련 증명서를 수여함으로써 인정된다. LHT의 린 전문가는 ‘프렉티셔너(practitioner)’, ‘모더레이터(moderator)’, ‘스페셜리스트(specialist)’, ‘엑스퍼트(expert)’ 단계로 구분되며, 각 단계는 특정 경험, 역량 및 책임과 연계된다. 이러한 자격인정은 한편으로 자질을 보장하고 다른 한편으로는 동기를 고취한다. 근로자의 훈련 참여는 자발적으로 또는 (상관의 요구에 의하거나 린 프로젝트에서 역할을 맡는 경우에) 의무적으로 이루어진다. 일반적으로, 일부 부문이나 부서에서는 근로자 참여 압력을 가하기도 하지만, 참여를 원해도 신청인원이 초과되어 참여하지 못하는 경우도 있다. 지난 10년간, LHT의 작업 조직 분야에 있어 가장 큰 혁신은 이 기업의 모든 영역에 영향을 미치는 린생산 시스템(Lean Production System)의 개발 및 실행이었다. 이 시스템에 따라 일련의 린 프로젝트가 개시되었을 뿐 아니라, 린 부서와 훈련 아카데미를 신설하고 기존의 LHT 직원들 중에서 ‘린 전문가’를 지속적으로 양성하는 등 근로자의 자격과 장비에 대한 투자가 이루어졌다. 이러한 혁신의 동기는 시간 및 자원의 낭비를 최소화하고 기존의 업무 프로세스와 인적관리 투자를 최적화함으로써 효율성을 높이고 비용을 절감하는 데 있었다. LHT가 경제적 성장의 시기에 린생산 시스템을 도입하였다는 점에 주목할 필요가 있는데, 이러한 시기 선택은 린 접근법의 성공을 위한 필수 전제조건으로 간주되기 때문이다. 2002년, 최초의 체계적인 린 활동은 소위 ‘등대(lighthouse)’ 프로젝트라고 불리는 생산부문(항공기의 유지보수)의 여러 시범 프로젝트로 시작되었다. 이 활동은 외부 컨설턴트의 지원을 받았고, 추가 프로젝트 실시 및 린생산 시스템의 전사적이고 조직적인 구현을 위한 기반이 되었다. 린 활동은 행정 분야로도 확대되었고, 외부 컨설턴트는 내부 전문가로 점차 대체되었다. LHT는 린생산 시스템의 실행에 있어 점진적으로 확대하면서도 체계적인 접근 방식을 택하였다. 먼저 선별된 시범 프로젝트를 외부 컨설턴트의 도움으로 실시하는 실험단계로 시작하여, 여러 제품 부문을 포괄하는 차별화된 린 구조를 점진적으로 발전시켰다. LHT는 현장 관리자들에게 책임을 부여하고 관련 근로자들을 적극 참여케 하였다. LHT에 중앙 린 조직이 구축되었을 시점에는 종합적인 린 설계가 완성되었고 핵심 프로젝트 팀도 구성되었다. 뒤이어 회사 내 프로세스 지식(process knowledge)이 고착화될 수 있도록 근로자를 대상으로 하는 린 기법에 관한 대규모 훈련 프로그램과 ‘린 아카데미(Lean Academy)’를 개발, 설립하였다. 린 방법론이 하향식으로(top-down) 도입되기는 하였지만, 아이디어의 투입은 주로 프로젝트의 상향식(bottom-up) 실현을 통해 이루어지도록 되어 있다. 이러한 프로젝트는 현장에서 전달되는 아이디어와 개선안을 기반으로 한다. 따라서 현장에서 린의 실행은 근로자의 높은 참여도를 바탕으로 한다.