LHT의 린(Lean) 시스템 도입 과정과 그에 따른 조직적 변화, 성과 측정 및 구성원들의 다양한 반응과 영향 doc_id PCY_201708070351430061_8

린 프로그램의 비용과 수익은 종합관리 보고체계를 통해 기록된다. 2005년 이후 LHT는 린생산 시스템에 연간 5백 만 유로를 지출해 왔다. 한편 린 방식을 통해 절감된 비용은 수천 만 유로에 달한다. 모든 린 프로젝트가 대체로 표준화, 지속적 개선, 투명성, 리더십, 팀 정신, 낭비 없는 공정이라는 원칙에 의거하여 추진되기는 했지만, LHT는 초반에 린 실행에 있어 분권화된 방식을 채택하였다. 중앙의 조정 없이 각 제품 부문(과 각 수리점)이 방법 및 전략적 우선과제뿐만 아니라 접근 방법도 자체적으로 개발하였다. 시간이 경과하면서, 회사 내에서는 린 프로세스, 경험 및 내부 프로젝트 조직을 공식화하면서 외부 컨설턴트의 활용을 점차 줄이는 것을 자연스럽게 받아들였다. LHT는 린이 일상적 업무에 통합되어 기업 문화의 일부로 인정될 수 있도록 조직 전반에 걸친 린 방식의 확산을 목표로 하였다. 더 나아가, LHT의 린 접근법은 기술적 체계, 관리 인프라, 개별적 영역(근로자들)이 동시에 동등한 지위로 고려되어야만 원하는 결과를 얻을 수 있다는 전제를 바탕으로 한다. 즉 한편으로는 공정, 자원, 장비, 다른 한편으로는 기술적 체계의 자원을 모니터링하는 조직적 구조와 도구(가령, 성과 관리, 주요 성과 지수, 생산 관리)와 같이 가치 생산에 관련된 모든 요소들과 관련된 구성원들의 태도와 능력이 LHT 린 시스템의 성공에 필수적이다. 이러한 세 가지 차원에서 변화와 개선이 결합되어야만 지속 가능한 결과를 보장할 수 있다. LHT는 린 도구들이 다른 프로젝트와 부문에 용이하게 이전될 수 있도록 린 방안의 실행에 있어 통일된 프로세스 모형을 개발하는 데 노력을 집중하여 왔다. 이와 동시에, 프로세스 모형은 어디에서나 실행 가능할 정도로 유연해야 한다. 조직의 린 방식 도입에 대한 반응은 적극적 호응에서부터 노골적인 반대에 이르기까지 다양하게 나타났다. 이러한 반응의 원인 또한 다양하다. 일반적으로, 변화는 명시적, 암묵적인 저항을 불러일으키기 마련이다. LHT의 경우, 이러한 반응은 개인적 경험 또는 이전의 프로젝트나 특정 린 프로젝트 에 대한 경험에 근거하기도 하고, 일부 경우에는 특정 프로젝트나 프로젝트 팀의 목표와 관련되어 있었다. 그러나 면담 결과에서 확인되듯이, 이러한 여러 요소들이 결합되어 있는 경우가 가장 많았다. 면담에 응한 경영진 대표들에 의하면, 초반에는 이전의 변화 프로젝트 경험으로 인한 전통적 고정관념과 선입견에 맞서야 하는 경우도 있었다고 한다. 구체적인 예로, 인도 시간을 5일로 단축하기 위한 LIFT 프로젝트의 경우, 해당 직원의 90% 이상이 이러한 인도 시간 단축(LTR)이 불가능하다고 생각하였다. 일부는 12~15일로 단축하는 것이 더 현실적이라고 보았다. 직원들의 거부감과 의구심이 심각한 수준이었고 경영진이 상당한 비난에 직면하게 되자, LHT는 프로젝트를 개시하는 적절한 방법에 대해 고심하게 되었다. 내부 린 팀에 속하는 한 경영진 대표는 린 실행 과정에서 신뢰가 중요함을 강조하였다. 린의 도입은 직원들과 그들의 행동 및 근로조건에 영향을 미쳤다. 당연한 일이지만, 직원들과 경영진은, 특히 특정 영향들을 해석하는 방법에 있어 견해차를 보였다. 분명히 모든 효과들을 수량화하여 평가할 수는 없으며, 린과 태도 및 근로조건의 변화 사이에 직접적이고 인과적인 관계를 증명하기 어려운 경우도 있다. 뒤에서 기술할 피면담자의 진술내용은 주로 2007년부터 2009년까지 진행된 LIFT 프로젝트와 관련되어 있으며, 수백 명의 직원이 고용되어 있는 프랑크푸르트와 함부르크의 항공기 부품 유지보수를 위한 수리점 전체를 대상으로 작성되었다. 각 린 프로젝트 내에서, 작업현장 또는 개별 작업 공정의 성과 및 효율성 변화는 구체적인 KPI에 의해 지속적으로 평가된다. 직장협의회에서도 강조하였듯이, 이 평가는 개별적으로 이루어지지 않으며 직원들의 개별 성과를 평가하는 데 목적을 두지 않는다. 따라서 린 프로젝트에서 직원의 성과에 대한 전반적 영향은 체계적으로 측정되지 않았다. 하지만 면담에 응한 한 관리자에 의하면, ‘나는 어떻게 리더십을 경험하고 있는가?’, ‘나는 상관에게 공개적으로 말할 수 있는가?, ‘사람들이 나의 생각에 귀를 기울이는가?’ 등의 질문을 통해 간접적 변수를 평가한다. 린 실행에 관한 모든 논평이 긍정적인 것만은 아니었다. 한 직원에 의하면, 어느 부서의 직원들은 자신들이 감시받고 있다고 느꼈으며 업무 및 상부 보고 과정의 변화 때문에 통제와 감독이 지나치게 이루어지고 있다고 보았다. 린 프로세스 이전에는 직원들이 비교적 독립적으로 업무를 수행했다고 보았다. 직원들의 기능 개선 외에, 전반적인 태도 개선도 LHT 린 접근 방식에서 빼놓을 수 없는 부분이다. 린이 직원들의 태도 및 행동 변화를 지원할 수 있다는 논리였다. 그러나 린이 독창성이나 혁신 의지를 높였는지에 대해서는 의견이 나뉜다. 린 이전에도 LHT는 매우 발전된 사내 제안제도가 실시되고 있었다. 한 관리자에 의하면, ‘임펄스(Impluse)’ 제안제도에 의한 직원 제안건수가 최근 몇 년간 증가 하기는 했지만, 이것이 린의 성과인지 아니면 사내 제안제도의 프로세스 자체가 개선되었기 때문인지는 분명치 않다. 피면담자들은 린이 직원들의 일과 삶의 조화, 직원 이직률, 직원 고충·징계건뿐만 아니라 직원 급여 수준, 체제 및 구조, 직원 채용 또는 선발 과정에 미친 영향에 대해서는 언급하지 않았다. 린이 조직 전반에 끼친 영향에 대해서는 다양한 의견이 제기되었다. 관리자와 직원들은 많은 경우에 팀 업무, 협력, 신뢰에 대한 영향을 언급하였다. 한 직원에 의하면, 린을 통해 공정들이 전문화되었고, 이와 동시에 부서 내에서 협력 업무에 대한 이해가 고취되었다. 이는 다시 팀 업무의 개선, 성과향상, 혁신에 대한 개방성 증대로 이어졌다. 이러한 맥락에서, 경영진 대표들은 커뮤니케이션과 피드백의 중요성, 성과 대화의 효용을 강조하였다. 린이 도입되기 전에는, 직원과 감독관 사이에 그러한 대화 및 정보와 의견교류가 정기적으로 이루어지지 않는 경우도 있었다. 많은 경우에 커뮤니케이션의 형태가 바뀌었다. 현장에서는 직원들이 당면 과제, 기술적 문제 또는 인적자원의 가용성에 관하여 더욱 체계적으로 대화를 나누고 있다. 면담에 응한 관리자들은 특히 이러한 점에 주목하였다. 각 팀은 자체 목표를 설정하고 ‘성공적’이라는 것이 작업공정에 어떤 의미를 지니는가에 대해 논한다. 문제가 발생한 경우, 현장감독이 상관에게 말하여 지원을 요청하면, 상관은 이미 이룬 성과에 대해 보고하는 동시에 그 지원 요청을 더 높은 단계로 전달할 수 있다. 이와 같이 현장에서의 성과 대화는 다소 비공식적인 성격을 띠기도 한다. LHT의 경우, 실시간 성과, 인도 시간, 효율성은 성과평가에 사용되는 주요 지표다. 제품부문 또는 수리점별로 해당 부문 또는 수리점에 설치된 성과위원회를 통해 각 범주의 KPI를 체계적으로 측정, 모니터링, 전달한다. 이 정보는 린 팀과 담당 관리자 또는 현장감독에 의해 매일 업데이트 된다. 감사, 특정 KPI, 관련 도구 및 정기적 성과대화는 린프로젝트 내에서 시간의 경과에 따른 변화와 개선을 측정하는 가장 중요한 기제다. 기술적, 수량적 개선과 관련하여, 그 결과가 측정이 용이하며 가시적인 성공 사례들이 여럿 존재한다. 예를 들어, LIFT 프로젝트(2007~2009년)는 한 부품의 수리에 소요되는 평균 인도 시간을 17일에서 5일로 단축하는 데 목표를 두었다. 이와 동시에, 경쟁 우위를 갖추고 시장 매력도(market attractiveness)를 높이기 위해, 인도 신뢰도(delivery reliability)를 평균 90% 이상으로 대폭 개선하고자 하였다. 피면담자들에 따르면, LHT는 몇 년 내에 평균 인도 시간을 대폭 단축하고 인도 신뢰도를 개선함으로써 프로젝트 목표를 달성하는 데 성공하였다. 여러 부문과 수리점에서 평균 인도 시간은 거의 5일로 단축될 수 있었다.