LHT의 린(Lean) 프로젝트 도입이 조직 문화, 커뮤니케이션 체계, 직장협의회의 역할 및 작업 환경의 질적 개선에 미친 영향과 그 과정에서의 상호작용 doc_id PCY_201708070351430061_9

소규모 팀의 변화나 LHT 직원들에게 가시적이지만 계량화할 수 없는 문화적 변화들에 대한 다른 언급들도 많았다. 특히 LIFT 프로젝트와 관련하여, 피면담자들은 이 프로젝트가 조직문화와 자신들의 작업 방식에 영향을 미쳤다는 점에 매우 확신을 갖고 있었다. 한 현장 근로자에 의하면, (가령, 시간엄수, 신뢰성, 협력에 있어) 팀 내 규율이 정비되었고 대화도 개선되었다. 따라서 작업환경의 변화에 맞추어 여러 제품 부문과 수리점에서 문화적 변화도 이루어졌다고 말할 수 있다. 한 경영진 대표는 성과는 즐거울 수 있으며 성과와 즐거움이라는 두 단어가 상호 배타적이지 않다는 점을 강조하기 위해서 만들어 낸 ‘성과의 즐거움(performance fun)’이라는 표현을 언급하였다. 이 표현은 일부 프로젝트 팀에서 겪은 자신의 경험을 바탕으로 한다. 이 관리자는 일부 프로젝트 팀에서 협력과 팀 업무가 잘 이루어져서 성과목표 달성에 기여하였다는 점을 강조하고자 하였다. 해당 팀에 소속된 근로자들과의 면담은 이루어지지 않았다. 끝으로, 린 방식에는 직장협의회와 경영진의 고용안정협약이 포함되었다. 한 경영진 대표에 의하면, 경제환경은 지속적으로 변화하기 때문에 장기간에 걸쳐 고용안정을 약속하기는 매우 어렵다고 한다. 전반적으로, 직원 간 커뮤니케이션과 상호학습은 향상되었고 전통적인 위계는 부분적으로 변화한 것으로 보인다. LHT의 근로자 대표뿐 아니라 경영진도 린 프로젝트가 커뮤니케이션과 대화에 미친 영향을 강조하였다. 커뮤니케이션은 개선되었고 투명성도 증진되었다. 린 실시 이전의 하향적 보고 체계도 KPI와 관련하여 변화하였다. 린 프로젝트에서 도입된 일일 성과 대화(daily performance dialogues)를 통해, 현장직원들은 현장감독에게 보고하고, 현장감독은 팀 리더에게, 팀 리더는 부서장에게 보고하며, 부서장은 본부장 이상에게 정기적으로 보고한다. 이와 같이, 보고가 하의상달식으로 바뀌면서 피드백의 중요성도 커졌다. 이는 또한 책임성을 높이는 결과를 가져왔다. 한 관리자에 의하면, 직원들은 린 도입 이전보다 자신이 작업한 제품과 자신의 영업 분야에 개인적인 책임을 더욱 크게 느끼고 있다고 한다. 또한 직원들이 근무시간 계획을 포함하여 자신의 업무량을 직접 관리하는 정도가 늘어나고 있다. 끝으로, 직장협의회(works council)가 상당한 정도로 관여하고 있다. 예를 들어, 직장협의회는 린 프로젝트별로 설치된 운영위원회(심의위원회)에 참여한다. 직장협의회는 LHT가 체계적으로 실행해 온 수많은 린 프로젝트를 다루고 경험이 교류될 수 있도록 자체 내부 실무단을 구성하였다. 직장협의회 구성원들이 린 프로젝트 심의과정에 참여토록 파견된다. 함부르크 사업장 직장협의회의 경우, 모든 직장협의회가 프로젝트를 적극 지원하고 심의위원회에 참여할 수 있도록 하기 위해 점검표를 개발하기도 하였다. 더 나아가, 직장협의회를 위해 심의위원회에서 작성되는 모든 자료들이 보관되도록 중앙 IT 보관 시스템이 마련되었다. 이러한 구조는 린 부서와의 정보교류에 관한 협약 및 주요 린 프로젝트에 관하여 직장위원회(works committee)나 직장협의회에 보고할 의무로 보완되고 있다. 이러한 업무 구조가 도입된 이후 직장협의회는 절차, 정보 관련 의무, 그리고 필요한 경우, 린 프로젝트 관련 근로자를 보호하기 위한 방안에 관하여 사용자와 합의를 도출하고자 시도하여 왔다. LHT의 직장협의회는 린 활동에 대해 비판적인 시각을 유지하였지만, 린 활동이 해당 근로자들의 참여, 성장 전망, LHT의 일자리 증가와 결합된 경우에는 전반적으로 지지하는 입장이었다. 직장협의회에 의하면, 근로자 대표들은 린 심의위원회에 지속적으로 참여하였다. 직장협의회의 예상보다는 갈등이 적어서, 직장협의회가 공식적으로 개입해야 했던 경우는 소수에 그쳤다. 전반적으로, 린 프로젝트의 초기에는 직원의 불만이나 관리자의 명백한 기존 협약 위반사례가 매우 적었다. 직장협의회에 의하면, 행정 부문 린 프로젝트 2건의 경우, 업무 강화와 함께 일자리가 10% 감소할 가능성이 있었다. 두 프로젝트 모두에서 일자리 감소는 내부 해결책(가령, 정년도달 근로자의 퇴직, 타 부서의 유사 업무로 전환 배치 등)으로 보상할 수 있었다. 직장협의회의 개입으로 인해, 이러한 문제들은 만족스럽게 해결되었다. 때로는 직원들이 이러한 프로젝트의 도입에 충분히 대비하지 못하면서 문제가 발생하기도 하였다. 이번 사례 연구를 위해 면담한 한 직원은 현장직원들 간에 상당한 우려가 제기되면서 많은 논의가 이루어졌다고 회상하였다. LHT의 사례는 하향식 목표가 프로젝트 및 현장에서의 공동 결정 개념뿐 아니라 근로자들로부터 상향식으로 제시되는 아이디어와 연계되고 ‘구체화’된 경우를 보여준다. 직장협의회는 기업의 성장이 고용에 미칠 수 있는 부정적 효과, 특히, 일자리 감소를 낳을 것에 대비하는 기업협약을 통해 보호 장치를 마련하는 등 이러한 과정에 긴밀히 관여하고 있다. 독일의 공동결정 제도의 특징이 이러한 접근법의 실현에 근간이 되고 있다. 린 실행의 기본 조건이 변화하고 있다는 점은 점차 분명해지고 있다. LHT 함부르크 사업장의 경우, 뚜렷한 성장이 없는 기간이 장기화될 가능성이 높다. 국제경쟁이 가속화되는 가운데, LHT는 더욱 비용 효과적인 서비스를 제공해야 할 것이며, 린은 이러한 목표 달성을 위해 시도하고 실험할 수 있는 방법이다. 꾸준한 경제성장을 기록한 지난 10년의 경험에 의하면, 린은 회사와 근로자 모두에게 이익이 되는 가시적이고 계량화 가능한 개선을 가져다 주었다. 그러나 사측과 직장협의회가 체결한 린 협약은 험난한 경제 환경에서도 그 가치를 입증해야 한다. 그러한 상황에서 근로자들은 자신들이 제안한 개선 및 혁신안이 ‘자신들이 앉아 있는 가지를 베어 내는’ 톱날이 될지도 모른다고 우려할 수 있기 때문이다. 특히 독일 내 사업장들은 제품 혁신 및 공정 혁신을 통해 비용 구조를 최적화하도록 지속적인 압박을 받고 있다. LHT에 있어 혁신은 중요한 요소다. 혁신은 LHT의 기업 문화와 고객 및 기업 태도를 결정짓는 주요 가치 중 하나다. 기업 정책의 기본 원칙에는 지속적 개선, 창의적 사고 독려, 근로자의 혁신적 아이디어에 대한 보상이 포함된다. 또한 훈련의 촉진과 필수도구 및 기구의 공급을 위한 노력이 기본적으로 이루어진다. LHT는 자사의 직원들이 ‘성실하고 품질 개선에 힘쓰며 성과지향적인’ 인간형이 되기를 기대한다(LHT, 2012:25). 이러한 정신에 따라 LHT는 상당한 사람 관리 노력을 통해 풍부한 경험과 혁신성을 지닌 고숙련 근로자들을 확보하게 되었고, 이에 기반하여 기술적 우수성에 있어 더욱 확고한 명성을 갖추게 되었다. 대부분의 피면담자들에 의하면, 린 방식은, 가령, 시간 낭비적인 업무를 줄이고 업무 공정을 더욱 체계적으로 조직화하고 팀 업무를 늘림으로써 작업의 질적 개선에 기여하였다. 린 프로젝트 내에서, 개별 작업대의 변화를 포함한 여러 변화들이 생산공정에 도입되었다. 여기에는 새로운 도구에 대한 대규모 투자를 요하는 변화에서부터 단일 수리업무에 대한 새로운 업무흐름을 도입하는 변화에 이르기까지 다양한 변화들이 포함된다. 또한 자재의 가용성도 개선되었다. 린 이전의 상황과 비교해 볼 때, 대부분의 사업장이 훨씬 더 정돈되어 있다. 경영진 대표들이 지적하고 직원들이 확인한 바와 같이, 산업안전보건 조치들(사업장의 인체공학적 설계 등)도 작업환경 개선에 기여하였다. 실질적인 개선의 한 예로, 항공기의 이코노미 클래스 좌석을 비즈니스 클래스 좌석으로 교환하는 공정을 위해 특수운반 차량(보조 차량)을 발명하였다. 이 발명 덕분에 인도 시간이 50% 단축되었다. 그와 동시에, 직원들의 육체적인 부담도 크게 줄었다. 또 다른 사례는 격납고 활용도의 개선과 관련된다. 일부 직무는 격납고 내부에서 수행되어야 하고, 그 외는 격납고 외부에서 진행될 수 있다.