바텐폴(Vattenfall) 기업의 고령 근로자 동기부여, 지식 전수 및 효율적인 연령 관리를 위한 다양한 전략과 프로그램 사례 doc_id PCY_201708070403312781_10

57~65세에 속하는 (사원 1,200명 중) 740명의 근로자가 참여한 일련의 ‘57+ 세미나’를 통해 고령 근로자의 동기부여를 위한 프로그램이 실시되었다(Mykletun & Furunes, 2009). 이 세미나에서는 동 연령대 근로자들이 회사에 크게 기여한 부분과 신세대에 대한 기술 이전의 중요성을 강조하였다. 또한 이는 새로운 연령관리 방안을 제시하기 위한 통로로도 이용되었다. 이 제도를 스타방에르 대학(University of Stavanger) 연구진이 평가한 결과(Mykletun & Furunes, 2009), 참가자들은 세미나에 만족을 표하였으며 자신의 역량과 업무 능력 때문에 자신이 회사에 필요한 존재임을 새롭게 느끼게 되었다고 한다. 직원들은 젊은 세대에게 지식을 전수할 수 있는 기회를 가짐으로써 자신들의 노하우가 사라지는 것을 막을 수 있다는 점에 고무되었다. 세미나와 기타 열거한 조치들로 인해, 일부 참가자들은 당초 60세 은퇴를 계획하고 있었지만 직장생활을 65세까지 연장하기로 결정하였다. ‘57+ 세미나’ 이후 회사 내 관리자들에게 지식을 배포하기 위한 목표 집단별 정보 대책이 계획되었다. 이러한 대책은 다양한 도구들이 직원들의 연령 및 건강에 대한 인식을 고취하는데 어떻게 사용될 수 있는가에 초점을 두었다. 특정 집단을 목표로 하는 이러한 대책들에는 연령 및 건강 ‘인식’에 대한 리더십 훈련 과정과 함께, ‘연령 인지적(age-aware) 리더십’에 관한 안내서 발간도 포함되어 있다. 이 대책들은 라인 관리자, 고령 직원들을 담당하는 고령의 관리자, 고령 직원들을 담당하는 상대적으로 젊은 관리자 등 세 부류의 간부직을 대상으로 한다. 바텐폴 서비스의 인적자원 담당부서는 모든 관리직에게 이러한 대책들을 전달하는 것이 중요한 실행목표라고 하면서, 그 중요성을 확인해 주었다. 이러한 프로그램의 결과, 관리자들은 고령 근로자의 수요를 더욱 잘 이해하고 연령 인지적 관리의 필요성을 인식하게 되었다. 또한 ‘80/90/100 프로그램’과 같이 더욱 효과적으로 고령 근로자에게 동기를 부여할 수 있는 도구들도 갖추게 되었다. ‘57+ 세미나’ 과정에서 도입된 또 다른 대책은 ‘80/90/100 프로그램’으로, 이를 통해 고령직원들은 근로시간의 80%를 근무하면서 임금의 90%를 받고 연금 기여금은 100% 납부할 수 있다. 직원이 이 프로그램에 신청하면 라인 관리자는 그 신청을 승인 또는 반려할 수 있고 재협상은 6개월 후에 가능하다. 이 프로그램을 경험한 라인 관리자들의 평가는 대체로 긍정적인데, 상대적으로 높은 동기 부여와 병가 사용일수 감소를 주요 결과로 꼽는다. Mykletun & Furunes (2009)은 이 방식이 성공적이라고 평가하였다. 관리자들은 대체로 이 프로그램의 가치를 인정하였는데, 특히 직원들의 의욕이 고취되고 문제 해결 방안과 역량이 향상된 점을 성공 요소로 꼽았다. 관리자들은 이 프로그램의 부정적 결과로서 행정업무 가중 및 의사결정 부담 증가를 언급했다. 바텐폴에서 사용된 또 다른 구체적인 조치로는 기술전수 프로그램이 있다. 바텐폴은 ‘왕립기술원(Royal Institute of Technology)’과 제휴하여 ‘대화법(dialogue method)’을 개발하였으며, 이 대화법은 바텐폴의 지식관리 체제에 통합되고 있다. ‘대화법’은 경험이 많고 세부적인 훈련을 거친 비서들과 직원들의 체계적 대화로 구성되어 있으며, 차세대에 전수될 수 있는 잠재적 전문지식을 발굴하고 기록하는 데에 목적이 있다. 이를 위해서는 세미나에서 참석자들에게 상황을 설명한 후에 고참 직원들에게 그러한 상황을 처리하기 위한 지식을 기록하도록 요구하는 글이 제시된다. 지식은 세미나에 참석한 부하 직원들이 상사들의 상황 처리 설명을 들음으로써 직접적으로 전달되기도 하고, 세미나에 참석한 특수훈련을 받은 비서들이 기록한 내용을 통해 전달되기도 한다. 바텐폴은 프로젝트 업무에 대한 내부 기술 교체/재배치 프로그램도 도입하였으며, 이 프로그램은 처음에는 ‘시니어자원풀(Senior Resource Pool: SRP)’로 명명되다가 이후 ‘자원관리센터(Resource Management Center)’로 개명되었다. 이 프로그램의 당초 취지는 나이 때문에 통상적 업무에 어려움을 겪는 근로자들이 SRP를 통해 새로운 업무를 찾을 수 있도록 돕는 데에 있었다. 초기에 이 프로그램은 관리직을 떠나서 내부 컨설팅 업무로 옮겨 가길 원하는 고령층 중간 관리자들에게 새로운 업무를 찾아준다는 측면에서 대체로 효과적이었다. 하지만 다른 기술을 지닌 근로자들에게 대안을 제시하는 데 있어서는 효과적이지 못하였다. 회사는 이 문제를 해결하기 위해 프로그램을 자원관리센터로 개편하게 된 것이다. 외부 서비스를 구매하기 전에 내부 기술의 존재 여부를 확인하기 위해 모든 내부 및 외부 컨설팅 업무는 자원관리센터를 거쳐야 한다. 끝으로, 이 글에서 논의되지는 않지만 연령관리 프로그램의 일부로서 새롭게 등장한 두 가지 전략이 라인 담당부서인 인적자원팀에 의해 밝혀졌다. 한 가지는 팀의 구성과 관련이 있는데, 관리자들은 고령 근로자와 무거운 물건을 들어 올릴 수 있는 젊은 근로자들을 같은 팀에 배치함으로써 고령 근로자들의 업무를 용이하게 하는 다양한 조합을 검토하기 시작했다. 두 번째 전략은 건강 및 재활 평가로서, 몇 년 전 업무상 상해에 대한 대규모 심사 프로그램이 실시되었고 문제가 될 가능성이 있는 상해를 입은 고령 근로자들은 내부 전문가들이 주관하는 집중 재활 과정에 참여토록 하였다. 또한 이를 위한 사후 대책으로, 직원과의 체계적 대화를 통해 표준화된 연례 건강심사제도를 도입하였다. 이와 같은 일련의 대책들은 그 효과를 평가하기가 매우 어렵다. 일반적으로 바텐폴은 경기불황에 대한 대응이 늦으며 이번 경제위기에도 마찬가지였다. 바텐폴은 2010년에 효율성 프로그램을 실행하기 시작했으며, 이 프로그램은 2013년까지 운영될 예정이었다. 기업 차원에서 보면, 이 프로그램은 신규 채용 및 외부 컨설팅 업무 동결과 관련이 있다(2010년 연례보고서). 노르딕 부문에서는 2008년부터 직원 수가 점진적으로 감소하고 있 다. 이는 금융위기 때문만이 아니라, 전반적인 효율성 프로그램의 일환으로 나타난 결과다. 바텐폴 노르딕은 2009년, 2010년 전반과 2011년에 부분적으로 실시된 내부적으로 ‘디 오퍼(The offer)’라고 불리던 조기 퇴직제도를 통해 전반적인 구조조정을 단행할 수 있었다. ‘디 오퍼’는 회사 내 근속기간이 15년 이상인 60~64세 직원을 대상으로 하였다.