기업의 인적 자원 관리 전략으로서의 다양성 확보, 연령 관리 및 생애주기별 역량 개발 정책에 관한 사례 연구 doc_id PCY_201708070403312781_7

한편 패션 기업인 H&M은 백인과 서양 출신 중심의 이사진 구성에 대한 적극적인 해명을 하기도 했다. 그들의 의견에 따르면 이사진 혹은 경영진에 속해있는 사람들은 출신 지역을 떠나 각 개인의 지식과 전문성, 국내외 H&M에서의 다년간 경험들을 고려해 임명된 것이고, 이러한 점이 회사를 최고의 패션 기업으로 성장시키는 데 영향을 미쳤다는 것이다. 반면 오랜 기간 동안 직장 내 다양성 확보를 위해 많은 로비와 투자를 해왔던 스웨덴의 최대 보험기업인 Folksam의 Carina Lundberg Markow는 스웨덴 기업의 이사진을 프로축구 팀처럼 운영할 필요가 있다고 주장했다. 축구 국가대표팀을 운영하는 식으로 이사진을 꾸린다면 스웨덴인만이 그 자격을 획득하겠지만, 프로축구 팀을 운영하는 것처럼 이사진을 구성한다면 다양한 배경을 가진 인력을 확보할 수 있다는 것이다. 하지만 그녀는 단순히 ‘다양성’만을 고려해 이사진을 구성하는 것이 아니라 개인의 능력 여부를 우선적으로 고려해야 한다고 밝혔다. 독일의 경우 기본권인 단결권에 기초한 노동조합과 사용자 또는 사용자단체의 자율적 교섭을 통해 단체협약을 체결하는 협약(단체)자치(Tarifautonomie)가 임금을 비롯한 근로조건을 결정하는 메커니즘의 기본 원리가 되고 있다. 이와 같은 단체자치의 양 당사자에 해당하는 노동조합과 사용자(단체)는 소위, ‘사회적 동반자(Sozial Partner)’로 지칭될 만큼 독일의 단체교섭, 특히 임금협약이 가지는 사회적 역할과 의미는 크다고 하겠다. 2차 대전 이후 재건된 독일의 산업별 노동조합 체계는 50년 넘게 그 틀을 유지해 오고 있다. 하지만 EU 체제의 시작, 다국적기업의 증가 등 기업환경의 변화를 비롯하여 독일 노동시장에 대한 개혁적 정책이 지속되면서 종래의 노동조합 체계에도 미세한 변화가 나타나고 있다. 기존 노동조합의 조합원 수 감소, 기업별 노동조합과 기업별 협약의 증가, 기존의 산업별 노동조합이 유지되는 가운데 동일 산업 내 특정 직군을 대상으로 조직된 소규모 산업별 노동조합의 등장 등 기존의 산업별 노동조합 체계와는 다른 형태의 집단적 노사관계가 증가하고 있다. 이러한 변화는 쟁의행위의 규모와 빈도에도 영향을 미치고 있는 상황이다. 직원의 대다수는 고학력자로서 주로 상당한 자격을 갖춘 컨설턴트나 엔지니어들이다. 직원 수는 약 5,700명에 이르는데(DHV, 2010), 그중 약 2,400명은 네덜란드의 DHV에서 근무하고 나머지 3,300명은 전 세계 여러 지사에서 근무한다. DHV 네덜란드 근무자의 평균 연령은 약 38세이며, 전체 근로자 중에서 50세 초과자의 비중은 2010년 17%, 2011년에는 18.2%다. 평균 근속기간은 약 8년으로 네덜란드 전체 근로자 평균보다 조금 길다. 네덜란드 본사 직원의 대부분은 남성으로(73.9%), 이는 엔지니어링이 전통적으로 남성의 직업인 데에 기인한다. 관리직의 여성 비중을 높이기 위한 다양성 정책(diversity policy)이 현재 진행 중이다. 1979년 ‘네덜란드 직장협의회법(Dutch Works Council Act)’에 따라, 근로자 100인 이상의 모든 기업은 의무적으로 직장협의회를 설치해야 한다. DHV는 근로자의 지식과 개별 기술에 크게 의존하는 기업이다. 인력은 이 기업에서 가장 중요한 자산이며, 결과적으로 DHV의 기업 철학은 전체 인력에 대해 근로자의 고용가능성과이 동성(inzetbaarheid)을 지속적으로 촉진하는 강력한 HR 정책을 유지하는 데 있다. 이를 위해, DHV는 새로운 업무 방식과 함께 근로자 훈련과 개발, 근로자 건강 촉진을 크게 강조하여 왔으며, 이를 통해 근로자들이 자신의 업무 수행에 필요한 수단을 더욱 자유롭게 선택할 수 있도록 하고 있다. 이러한 조치들은 특히 고령 근로자들이 조기에 노동시장을 퇴장하게 되는 주된 이유들(건강, 기능 노후화, 근무 방식 유연성 결여 등)을 해결해 준다. 2000년대 초반에 시작된 연금 및 노동시장 개혁 이후로, 조기퇴직은 금전적으로 매력적인 방안이 아니다. 그보다는 파트타임으로 근무하면서 연금의 일부를 수령하는 조기 부분퇴직(early partial retirement)이 대안이 되고 있다. DHV의 경우, 정년에 대비한 연금 기여금은 부분 근무로 인해 바뀌지 않는다. 이와 같이 DHV는 이러한 연령관리 수단(age management tool)을 적극 활용하고 있다. 네덜란드의 컨설팅 및 엔지니어링 사업체인 DHV는 능력개발과 성과평가과정을 통하여 지속가능한 고용을 위한 연령관리 정책을 수행하고 새로운 근로방식 제도를 활용하고 있다. 핵심은 모든 근로자에게 신체적 조건, 동기 및 역량을 고려한 모든 경력단계에서 다양하고 흥미로운 과제를 제공하는 것을 목적으로 하는 ‘생애과정 프로그램(life-course program)’이다. 여기에는 근로자 스스로 능력을 갖추고 조직의 수요에 대응할 책임의 강조, 고령자를 위한 훈련, 직무순환, 코칭 업무 등의 연령인식이 포함된다. 또한 다양한 퇴직 옵션을 제공하고 있는데, 여기에는 파트타임 조기퇴직, 조기퇴직, 안식년이나 부분퇴직을 위한 재정친화적 방식의 생애주기 적립제, 정년 이후 일하기를 연장하는 지연퇴직 등이 포함된다. 사업주는 이를 통하여 건강, 기능노후화, 근무방식 유연성 결여 등 근로자들이 조기에 노동시장에서 퇴장하게 만드는 주된 원인들을 제거해 줌으로써 오래 일하는 사회를 만들어가고 있다. DHV의 HR 정책은 기업 내 모든 연령집단에 영향을 미치는 중요 요소들을 기반으로 한다. 첫 번째 요소는 능력 개발이다. DHV는 젊은 전문가들이 고용 2년 차에 참여할 수 있는 조기 경력개발 프로그램을 제공한다. 또한 모든 직원들을 대상으로 다양한 훈련 및 개발 과정을 제공한다. 근로자들은 라인 관리자와 함께 파악한 자신의 훈련 수요 및 인적개발팀과 합의한 개인 개발 프로세스에 따라, 자신의 흥미에 가장 적합한 과정을 선택할 수 있다. 고령 근로자들도 상대적으로 젊은 근로자들과 동일한 정도로 참여한다. 하지만 훈련 과정을 신청하는 이유는 근로자 연령집단별로 서로 다르게 나타난다. 피면담자에 의하면, 고령 근로자들은 대체로 기술 수준을 유지하고 기업에 적합한 인력으로 남아 있기 위한 훈련에 참여하는 반면에, 청년층 근로자들은 기업 내에서 앞서 가기 위한 기술 개발 훈련에 참여한다. 두 번째 요소는 성과 평가 과정으로서, 모든 직원에게 적용되며 연간 1회 실시된다. 고령 근로자(50세 이상)의 경우에는 근로자의 향후 계획에 관한 내용이 포함되어 있으며, 조직의 필요와 개인의 꿈을 조화시키기 위한 개인 개발 계획(personal development plan)이 수립된다. DHV의 개인개발 계획은 수직적 경력과 수평적 경력으로 구분된다. 수직적 경력(vertical career)은 점진적인 임금인상과 연계되는 경력개발에 관심이 큰 청년층 근로자들을 주된 대상으로 한다. 수평적 경력은, 조직 전반에 걸쳐 다양한 관리 기능에서 업무 수행이 가능한 기술을 습득하는 등의 추가적 도전과 관련이 깊다. 고령 근로자들은 오랜 기간에 걸쳐 상당한 지식과 전문적 기술을 축적하고 있어 이러한 일자리에 최적인 경우가 많다.