고령화 시대에 대응하기 위한 임금체계 개편, 임금피크제 도입 및 정년 후 재고용 시의 직무·보수·동기부여 관리 방안 doc_id PCY_201708310513558001_21

정부는 ‘2010년 예산편성지침’에서 “임금체계의 단순화 및 성과가 반영되는 연봉제로의 개편을 요구하되, 수당의 통합 및 연봉제 도입이 임금인상의 수단이 되지 않도록 한다”면서 연봉제 도입 추진의 이유를 다음과 같이 제시하였다. 첫째, 민간기업은 고(高)위험 고(高)보상 체계이나 공기업은 저(低)위험 고(高)보상 체계를 갖고 있다. 둘째, 공공기관의 보수가 공무원보다 높을 뿐 아니라 민간기업보다도 높다. 셋째, 공공기관의 보수, 직급, 조직, 사업구조에 거품이 존재한다. 넷째, 공공기관의 경영실적은 하락하고 있으나 거꾸로 보수총액은 증가하고 있다. 다섯째, 공공기관 선진화에 따른 경비, 인건비 절감 노력이 필요하다. 요약하면 공공기관의 현행 임금체계는 연공급으로 생산성과 경영실적과 무관하게 임금수준이 결정되는 상황이어서, 퇴출 없는 안정된 직장(No Risk), 내부 경쟁 미흡 등으로 내부 성과관리 강화 필요성이 절실하다는 것이다. 이곳의 사무직 초임은 약 4,500만 원 수준이며, 생산직의 경우 약 5,500만 원 수준이다. 급여는 연공급 임금체계를 가지고 있으며 기본인상률과 결합하여 인건비의 비중이 증가하는 전형적인 우리나라 제조업체의 모습을 지니고 있다. 대체로 40대 때 생산성이 가장 높다고 할 수 있다. 사무직의 경우 50대 이상 고령자들의 생산성이 다소 떨어진다. 반면 생산직의 경우 50대 이후에도 숙련도와 생산성이 일정하다. 이런 관점에서 볼 때 40대 때에는 하는 일의 양에 비해 상대적으로 적은 임금을 받는 것처럼 보인다. 전형적인 이연임금제의 모양새를 나타내는 것이다. 임금피크제는 기술직 정년이 만 58세이던 시기에 이미 도입되었다. 개혁은 회사가 주도하였고, C사의 노동조합도 이러한 회사의 제안을 받아 들였다. 당시 만 56세부터 만 57세까지 임금을 동결한 후 만 58세 때 피크(peak) 임금의 70%를 받는 것으로 규정했다. 정년연장 후에는 기술직의 경우 만 59세와 만 60세 때 피크 임금의 80%를 받는 것으로 변경되었고, 사무직의 경우 만 59세와 만 60세 때 피크 임금의 70%를 받는 것으로 변경되었다. 한편, 조사대상자의 특성에 따라 약간의 차이를 보이는데, 60세 정년연령이 지켜지는 것이 임금피크제의 가장 중요한 동반조치라고 응답한 경우는 연령이 높을수록, 그리고 근속연수가 많을수록, 생산기술직인 경우, 노조 조합원인 경우, 제조업의 경우, 기업 규모가 300인 이하의 경우, 상급노조가 민주노총이거나 미가입인 경우였다. 반면 임금피크제의 동반조치 중 가장 중요한 것으로 근로시간 단축을 꼽았던 조사자 특성은 40대 이하의 노동자일수록, 사무관리직인 경우, 노조 조합원이 아닌 경우, 금융과 공공부문에서 일하는 경우, 500인 이상의 큰 기업의 경우, 상급노조가 한국노총인 경우로 나타났다. 이렇게 임금피크제 실시에 있어 동반되어야 할 조치에 대한 의견이 분명하게 나누어지는 상황은 향후 임금피크제 도입에 있어 매우 첨예한 의견 충돌의 발생을 예상케 한다. 정년 전 관리직이었던 사람이 정년 후 업무내용이 달라지는 경우가 늘어나고 있다. 앙케이트에서는 74.1%의 기업이 관리직의 업무내용이 변화한다고 응답했고, 그 경우 판매 및 사무업무를 맡는다는 회답이 많았다. 처우제도를 생각할 때, 우선 급여 지불방식이 정해질 필요가 있다. 기본적으로 풀타임으로 정년 전과 변함이 없는 직무에 종사하는 경우가 많다면 월급제 처우도 가능하지만, 시간단축근무와 단일근무가 메인이 된다면 시급제가 오히려 유연하게 대응할 수 있는 수단이 된다. 직종별 임금에서는 정년 전 인사제도와 연속성․정합성이 중요하다. 정년 후부터 직종별 임금으로 변경하는 경우에는 그 임금수준 차에 대한 합리적 이유가 있어야 종업원이 납득할 수 있다. 정년 전부터 단계적으로 급여를 감액하거나 일정 연령에서 직책을 그만두게 하는 기업도 있다. 그러나 이들 조치에 의해 고령자의 동기부여가 떨어질 위험이 있다. 따라서 단순히 급여감액과 역직 강직만을 해서는 안 되고, 고령자에게 기대하는 역할을 명확히 제시하고 새로운 보람을 찾을 수 있도록 해야 할 필요가 있다. 정년 후 재고용에서 ‘고령자의 동기부여를 어떻게 유지․환기해 갈 것인가’라는 것은 커다란 과제 중 하나다. 정년 전에 직책을 맡았던 사람과 재고용으로 부대업무로 전환된 사람의 경우, 업무에 대한 의욕이 줄어들 수 있다. 따라서 고령자가 업무보람을 느낄 수 있도록 메커니즘을 구축할 필요가 있다. 이와 관련된 대표적인 것이 인사고과이다. 인사고과라는 제도를 통해서 피드백으로 자신에 대한 평가를 실감할 수 있도록 함으로써 고령자 본인의 동기부여를 자극할 수 있다. 인사고과의 경우, 면담을 효과적으로 활용할 필요가 있다. 인간의 의욕을 이끌어내기 위해서는 재무적 보수뿐 아니라, 명예적 보수, 대인관계적 보수, 성장과 관련된 보수 등도 중요하다. 토탈 리워드의 관점에서 고령자의 동기부여를 유지․향상시키는 것이 중요하다. 정년 후 고령자가 직장에 배속되면, ‘예전에 상사가 오늘의 부하’가 되는 상황이 생길 수 있다. 이렇게 상사․부하, 선배․후배의 관계성이 역전되는 상황에서 인간관계가 불편해지고 지시명령이 부드럽게 이루어지지 않는 현상이 생긴다. 이 문제를 해결하기 위해서는 직장의 매니저와 고령자 쌍방이 과제를 인식하고, 업무의 진행방식과 의식을 변경할 필요가 있다. 정년 후에 대한 준비는 60세 목전에서가 아니라 40대 초반부터 시작하는 것이 바람직하다. 이를 위해 연령대에 맞춰 커리어와 생활에 관한 테마로 세미나를 개최하는 것이 효과적이다. 고령자의 직역개발은 하루 아침에 해결할 수 없는 과제이다. 인사파트에서만 검토하는 것이 아니라 실제 현장의 목소리를 충분히 들어 새로운 직역을 찾아나갈 필요가 있다. 또한 직역을 개발할 수 있다고 해도 모든 고령자가 매칭할 수 있는 것이 아니라, 정년 전의 업무내용, 전문지식을 활용할 수 있는지, 또한 현장의 종업원과 협동해 나갈 수 있는지가 중요한 포인트다. 배속 전에 고령자 자신의 희망을 들을 뿐 아니라 배속할 곳의 종업원의 의견을 듣는 등의 세밀한 배려가 필요하다. 한편, C사는 승진경로에 있어서 관리직과 전문직을 구분해서 두고 있다. 현재는 여전히 관리직으로 가려는 사람이 많은 편이나, 전문직, 즉 스페셜 코스로의 호응이 증가하고 있기도 하다. 특히 젊은 층을 중심으로 그러한 경향이 나타나는 편이다. 이와 관련해서 인원수 등을 고려했을 때 전문직 쪽으로 고령자에 적합한 직무를 만들기는 쉽지 않은 실정이다. 대체로 사무직 분야에서 전직지원 서비스가 잘 되는 편인데, 전직한 사람들이 또 다시 다른 회사로 이동하려고 할 때는 도움을 주기는 하지만 큰 도움을 주지는 못하는 편이다. 고령노동자의 근로조건과 관련한 노사협의는 단체협약 과정에서 관련 논의가 진전될 전망이다. 하지만 유연근로제, 근로시간 단축, 연공급 개편 등과 관련하여 혁신적인 변화를 기대하기는 쉽지 않다. 무엇보다도 회사 내 집단이기주의 문제가 있기 때문에, 고령자를 위한 별도의 근무시간을 편성하는 데 어려움이 있다.