인사평가의 수용성을 높이기 위한 공정성 확보 방안과 효과적인 인사평가제도의 운영 요건에 관한 연구 doc_id PCY_201708310549171731_17

인사평가의 공정성에 대한 중요한 잣대는 궁극적으로 인사평가제도에 관한 종업원의 인식이다. 회사 차원의 제도나 운영방식을 의미하는 시스템 공정성을 다룬 제6장을 보완하고자 제7장에서는 개별 근로자를 대상으로 한 연구를 수행하였다. 특히 종업원의 수용성에 초점을 맞춰, 종업원의 수용성에 관한 선행요인과 영향을 분석하였다. 주요 연구 질문은 다음과 같다. 첫째, 인사평가의 정확성과 유용성은 인사평가 수용성과 어떤 관계인가? 둘째, 인사평가의 절차공정성과 분배공정성은 인사평가 수용성과 어떤 관계인가? 셋째, 개인-조직 적합성, 개인-직무 적합성, 개인-팀 적합성은 인사평가 수용성과 어떤 관계인가? 넷째, 조직문화는 인사평가 수용성과 어떤 관계인가? 다섯째, 인사평가 수용성은 근로자의 성과와 어떤 관계인가? 위의 연구 과제를 검증하기 위하여 서비스산업 중 항공 산업에 종사하는 근로자 204명을 대상으로 분석을 수행하였다. 이런 평가의 정확성은 다른 평가 반응들과 다소 혼재된 측면도 존재하지만(Cawley et al., 1998), 평가의 타당성 및 업무관련성과 연결된다는 측면에서 매우 중요한 변수라고 볼 수 있다. Selvarajan & Cloninger(2012)는 성과평가의 정확성이 성과평가 수용성의 중요한 질적인 선행지표라고 제시하였다. 즉, 종업원이 성과평가가 정확하다고 인식하면, 성과평가를 자신의 성과의 유용한 지표로 받아들이고, 성과평가를 향해 좀 더 긍정적인 반응을 보인다는 것이다. 또한, 성과평가가 정확하다고 느낀다면 성과평가에 보다 적극적으로 참여하고 평가기준에 맞는 행동을 하기 위하여 노력할 것이다. 유사하게 Linna et al.(2012)은 성과평가 인터뷰의 유용성 경험이 공정성 지각에 영향을 미친다는 것을 제시하였다. 한편, 지각된 유용성(perceived utility/helpfulness)이란 특정한 시스템을 이용하는 것이 개인의 직무성과를 향상시킬 것이라고 개인이 믿는 정도이다(김한창․황성원, 2008). 이를 적용한 인사평가의 유용성이란 피평가자가 인사평가제도와 평가자의 행동 등이 피평가자에게 도움이 된다고 인식하는 정도라고 정의할 수 있다(한태영, 2010). 종업원이 인사평가에 대한 유용성을 높게 지각하면, 인사평가가 나에게 도움이 되고 나의 성과를 향상시킬 수 있다는 기대를 하게 된다. 또한, 궁극적으로는 인사평가를 통해서 내가 어떤 이익을 볼 수 있다고 생각하게 될 것이다. 따라서 기대이론에 따라 인사평가에 대한 유용성이 높으면 인사평가에 대한 전반적인 수용성이 높아지게 될 것이다. Hanley & Nguyen(2003)은 효과적인 인사평가제도를 갖추기 위해 필요한 대원칙과 요소들을 지적하고 있는데, 대원칙으로는 일관성, 투명성, 상호성, 노조의 역할을 들고, 필요한 요소들로는 종업원의 참여, 평가의 빈도를 늘릴 것, 이의신청 메커니즘, 그룹 평가 등을 열거했다. O'Donnell & O'Brien(2000)은 1998년과 1999년에 공무원 조직에 도입된 성과급 및 인사평가제도에 대한 공무원들의 반응을 면접조사를 통해 분석하여 인사평가가 제대로 기능하기 위한 조건들을 정리하고 있다. 첫째, 성과지표들이 공무원들에게 요구되는 주요 과업과 직무책임은 분명하게 진술되어야 한다. 지나치게 애매한 기준은 상급자에게 너무 많은 재량을 제공함으로써 직원들의 행동과 작업성과에 관해 자의적인 판단을 허용해줄 우려가 있다는 것이다. 따라서 성과지표들은 직원들이 수행하는 직무와 관련되어 있어야 한다. 그들은 각각의 성과지표에 대해서 직원들에게 기대하는 것이 무엇인지 정확하게 제시하는 가이드라인을 만드는 것이 중요하다고 지적했다. 셋째, 인사평가의 지표들은 객관적이고 측정 가능하며 달성 가능하여야 한다. 인사평가의 지표들은 종업원이 수행하는 직무와 직접 관련을 가져야 한다. 개인들이 통제할 수 없는 요소가 평가기준에 들어가서는 안 된다. 지나치게 애매한 기준은 상급자에게 너무 많은 재량을 제공하여 직원들의 행동과 작업성과에 관해 자의적인 판단을 허용해줄 우려가 있다. 넷째, 인사평가의 피드백이 중요하다. 평가자인 상급자와 피평가자는 작업과정, 작업장의 환경, 훈련과 자기 개발의 필요 등을 정기적이고 건설적으로 논의할 수 있는 관계를 발전시킬 필요가 있다. 다섯째, 인사평가 평점 부여(performance ratings)에서의 온정주의 및 자의성을 피하고 객관성을 유지하기 위해서 평가자 훈련을 제대로 할 필요가 있다. 여섯째, 직원들의 이의신청 절차는 보장될 필요가 있다. 둘째, 성과지표들은 객관적이고 측정 가능하며 달성 가능하여야 한다. 개인들이 통제할 수 없는 요소가 평가기준에 들어가서는 안 된다. 직무책임과 과업이 평가 기간 동안 변동할 수 있기 때문에 재교섭할 수 있어야 하거나 평가지표들은 끊임없이 갱신되어야 한다. 비교적 복잡하며 상호의존적인 과업을 수행하는 직원들에 대해서 성과급을 적용할 경우 개인이 기여한 바를 정확하게 평가하기가 어려운 사태가 발생하기 쉽다. 셋째, 성과 피드백의 질과 빈도가 인사평가 과정의 성공에 핵심이다. 평가자인 상급자와 피평가자는 작업과정, 작업장의 환경, 훈련과 자기 개발의 필요 등을 정기적이고 건설적으로 논의할 수 있는 관계를 발전시킬 필요가 있다. 넷째, 인사평가 평점 부여(performance ratings)에서의 온정주의 문제이다. 평가자는 평점을 매기는 과정에서 종종 자의적이며 공정성을 상실한다. 평가자의 인성의 차이도 평점을 매기는 과정에서 영향력을 발휘한다. 증거가 아니라 소문에 의존하여 평가를 하는 경우도 발생한다. 직원 감축을 위해서 평가점수를 매기는 경우도 발생한다. 이런 사태들을 방지하기 위해서 평가자 훈련을 제대로 할 필요가 있다. 평가하는 과정에서 사용되었던 자료들은 증거자료로 보관될 필요가 있다. 사용자로서는 체계적이고 합리적인 인사관리가 가능하기 위해서는 우선적으로 인사평가의 공정성이 담보될 수 있도록 하여야 한다. 체계적이고 합리적인 인사관리가 이루어질 수 있기 위해서는 근로자 개인의 능력을 확인할 수 있는 공정한 인사평가제도가 필수적으로 요구된다. 인사평가의 결과는 성과급의 차등지급, 승급, 승진, 해고 등 보상 및 인사조치의 근거로 활용되는 경우가 많기 때문에, 공정한 인사평가 없이는 합리적이고 체계적인 인사관리는 실현될 수 없다. 인사평가는 특정 개인 또는 집단을 퇴출시킬 목적으로 악용하는 것은 공정한 인사평가의 본래적 목적과 부합하지 않는다. 아울러 공정하게 실시된 인사평가의 결과는 근로자 개인의 능력을 향상시킬 수 있는 인사관리를 실시하는 데 활용될 수 있도록 하여야 한다. 직무 부적합자나 직무능력 부진자에게는 직무재배치 또는 그 역량을 향상시킬 수 있는 기회 등을 부여하는 등의 체계적이고 합리적인 인사관리가 선행되도록 하여야 한다. 직무 부적합이나 직무능력 부진 그 자체로 해고가 정당화되는 것은 아니기 때문에, 직무 부적합이나 직무능력 부진을 이유로 한 해고는 공정한 인사평가에 따른 합리적 인사관리가 실시된 연후 최후의 수단으로 실행되도록 하여야 한다.