인사평가의 구성 요소, 운영 방식 및 객관성 제고를 위한 개선 방향 doc_id PCY_201708310549171731_24

우리나라 기업들은 일반적으로 평가내용별로 인사평가 종류를 구분하여 실시하고 있다. 개인의 태도를 평가하는 태도평가, 직무별로 요구되는 능력과 직무를 담당하고 있는 각 개인이 보유하고 있는 능력을 비교평가하기 위한 역량(또는 능력)평가, 그리고 개인의 업무목표 달성도를 평가하는 업적(또는 성과)평가로 구분하는 것이 일반적이다. 그리고 보상, 승진, 교육훈련, 전환배치 등의 활용 용도에 따라서 인사평가 종류별 가중치를 각각 다르게 적용하는 경우가 많다. 예를 들어서 기업들은 일반적으로 보수와 관련해서는 업적평가를 더 중요하게 반영하고, 승진을 결정할 때에는 역량 및 태도평가를 더 중요한 요소로 고려한다. 또한, 그러한 가중치는 직급에 따라서 다르게 적용할 수도 있다. 팀장급(과장, 차장, 부장 등)의 경우에는 업무결과에 대한 책임성이나 자기결정권이 크기 때문에 업적평가의 비중이 큰 반면, 팀장 이하(사원, 주임, 대리, (과장) 등)의 직원들에게는 업적평가보다는 태도평가나 역량평가의 가중치를 높게 적용한다. 인사평가의 대상은 두 개의 상이한 차원을 가지고 있다(Bender, 2000). 하나는 피평가자의 태도이고, 다른 하나는 결과(output)다. 전자에 대해서는 특히 ‘Personalbeurteilung’라는 용어를 사용하는데, 주로 사무직을 대상으로 하여 협력적 태도와 같은 연성의 평가기준을 적용한다. 육체노동자에 대해서는 작업량과 같은 직접적인 작업성과를 흔히 평가기준으로 사용한다. 사무노동은 양화하기가 어렵기 때문이라는 것이 둘을 구분하는 근거인데, 개별 작업자에게 양적 성과의 책임을 맡기가 점점 더 어려워지는 노동과정의 변화로 인하여 이제는 둘을 구분하기가 더욱 힘들어지고 있다. 인사평가에 따라서 성과급을 제공하는 과정은 흔히 두 단계로 이루어진다(Bender, 2000: 163). 첫째는 성과를 평가하는 기준을 상세하게 열거하는 것이다. 보통 단체협약이나 사업장협정에 평가기준의 목록이 제시되어 있다. 그와 함께 성과측정을 위한 기준이 표준화되어 있다. 기업 및 사업장마다 차이가 있지만 흔히 세 개가 제시된다. ①기대를 충족하지 못했다, ②기대가 충족되었다, ③성과가 기대를 넘어섰다 등이다. 인사평가제도의 중요성에 대해서는 기업들이 대체적으로 공감하고 있다고 볼 수 있다. 특히 기업규모가 클수록 인사평가의 중요성을 더 크게 인식하고 있었다. 1,000인 이상의 기업의 경우 긍정적인 응답 비율이 91.3%인 반면, 500인 미만의 기업의 경우 긍정적인 응답이 87.1%에 머물렀다. 조직 구성원이 증가하여 조직 관리의 어려움이 커질수록 인사평가의 중요성은 그만큼 늘어난다는 의미다. 산업별로 살펴보면, 광공업이 사업/개인/공공서비스와 함께 인사평가의 중요성을 상대적으로 덜 인식하고 있는 것으로 드러났다(87.0%). 이러한 설문결과는 광공업의 경우 생산직 근로자들이 대체적으로 인사평가 대상에서 제외되고 있다는 점에서 기인하는 것으로 생각된다. 최근 들어서 직원들을 대상으로 인사평가에 관한 내부 설문조사를 실시하여 인사평가의 문제점 및 개선방향에 대해서 직원들의 의견에 귀를 기울이는 회사들이 늘고 있다. 우선, 성과주의 보상제도가 확산되면서 인사평가의 신뢰성이나 타당성 측면에서 직원들이 어떻게 인식하고 있는지 파악할 수 있어야 안정적으로 조직을 운영할 수 있기 때문이다. 역량평가를 할 때 몇 명의 평가권자를 둘 것이며 그들 사이의 평가 반영 비율은 어떻게 할 것이지를 결정해야 한다. 직속상사에 의한 단독 평가는 인간관계나 정치적인 요인에 의한 오류가 발생할 가능성이 크기 때문에 많은 기업들에서 복수의 상사로 하여금 평가를 하도록 하고 있다. 하지만, 평가는 가까운 거리에서 피평가자의 능력 및 태도나 업적을 가장 잘 알 수 있는 사람이 해야 한다는 점에서, 현실적으로 피평가자를 충분히 관찰할 수 없는 위치에 있는 상사에게 단순히 위계구조상의 상사라는 이유만으로 지휘통솔권의 일부로 고과권을 부여하는 것 또한 평가 오류를 초래할 수 있다(박준성, 2001). 따라서 고과자 차수에 따른 고과결과 반영 비율에 관한 기존 논의를 살펴보면, 복수의 평가권자를 두되, 1차 고과자의 의견을 더 중시해야 한다는 의견이 지배적이다. 국내외 유수의 기업들은 균형성과표(Balanced Score Card : BCS)에 의해서 업적평가를 실시하고 있다. 즉, 재무적 관점뿐만 아니라, 고객관점, 내부혁신관점, 그리고 학습 및 성장관점 등 다양한 측면에서 목표를 설정하고 실적을 평가한다는 의미이다. 그 결과, 업적평가표는 일반적으로 핵심업무목표, 고객만족목표, 사회적책임 목표, 그리고 자기계발 및 부하육성목표 등의 평가항목으로 구성된다(신정식, 2014). 그리고 개별 세부 업적 평가항목은 정량적(계수적)인 목표요소와 정성적(비계수적)인 목표요소로 구성된다. 구매 및 자재팀용 핵심업무목표를 예로 들어서 설명하면, 정량적인 목표요소로서 구매원가절감액, 구매자재불량률, 원․부자재 적기공급률, 적정재고관리율(액), 그리고 e-구매율 등을 꼽을 수 있다. 반면, 정량화할 수 없는 정성적인 목표요소는 대게 당해 연도의 ‘전략목표’란 명목 하에 상세히 기술된다. 업적평가의 객관성을 제고하기 위해서는 핵심업무 목표뿐만 아니라 고객만족 목표, 사회적책임 목표, 그리고 자기계발 및 부하육성 목표 등의 평가항목에서도 최대한 ‘계수화’하여 평가하는 것이 중요하다고 기존 문헌들은 말한다(신정식, 2014). 셋째, 조직 또는 개인이 연초에 스스로 계획한 목표 대비 연말에 달성한 실적을 평가하는 것을 의미하는 업적평가의 경우, 정량적(계수적)인 목표요소 대비 정성적(비계수적)인 목표요소의 비율이 다소 높지 않나 생각된다. 업적평가의 정량적․정성적 목표요소의 비율을 비교하면, 전체적으로 56.4%의 정량적 목표요소와 43.6%의 정성적 목표요소로 구성되어 있는 것으로 드러났다. 물론 정량적․정성적 목표요소의 비율에 관한 절대적인 기준은 존재하지 않고, 모든 평가항목을 계수화할 수는 없다. 그럼에도 불구하고, 평가자의 주관이 개입될 여지를 최소화하여 평가의 객관성을 높이자는 업적평가의 목적을 감안하면 정성적 목표요소의 비율이 다소 높다고 볼 수 있다. 최근에 많은 기업들이 균형성과표(Balanced Score Card: BCS)에 의해서 업적평가를 실시하면서 재무적 관점뿐만 아니라, 고객관점, 내부혁신관점, 그리고 학습 및 성장관점 등 다양한 측면에서 목표를 설정하고 실적을 평가한다는 점은 고무적이다. 하지만 매출액, 영업이익, 고객만족지표 등을 활용하여 정량적인 목표요소를 높일 필요가 있어 보인다. 셋째, 조직 또는 개인이 연초에 스스로 계획한 목표 대비 연말에 달성한 실적을 평가하는 것을 의미하는 업적평가의 경우 정량적(계수적)인 목표요소 대비 정성적(비계수적)인 목표요소의 비율이 다소 높지 않나 생각된다. 업적평가의 정량적․정성적 목표요소의 비율을 비교하면, 전체적으로 56.4%의 정량적 목표요소와 43.6%의 정성적 목표요소로 구성되어 있는 것으로 드러났다. 물론 정량적․정성적 목표요소의 비율에 관한 절대적인 기준은 존재하지 않고, 모든 평가항목을 계수화할 수는 없다. 그럼에도 불구하고, 평가자의 주관이 개입될 여지를 최소화하여 평가의 객관성을 제고하자는 업적평가의 목적을 감안하면 정성적 목표요소의 비율이 다소 높다고 볼 수 있다. 최근에 많은 기업들이 균형성과표(Balanced Score Card : BCS)에 의해서 업적평가를 실시하면서 재무적 관점뿐만 아니라, 고객관점, 내부혁신관점, 그리고 학습 및 성장관점 등 다양한 측면에서 목표를 설정하고 실적을 평가한다는 점은 고무적이다. 하지만 매출액, 영업이익, 고객만족지표 등을 활용하여 정량적인 목표요소를 높일 필요가 있다.