한국 기업의 사회문화적 맥락과 조직문화가 인사평가제도 및 성과주의 보상제도의 수용성에 미치는 영향에 관한 연구 doc_id PCY_201708310549171731_8

인사평가와 노동조합에 관한 국제비교연구로서 인사평가에 대한 노동조합의 수용성을 높이고, 참여적인 인사평가제도 도입에 필요한 정책적 방안을 모색하기 위하여 인사평가에 대한 각국 노동조합의 입장 및 대응전략 등을 분석한다. 주요 연구 질문은 다음과 같다. 첫째, 인사평가는 주요 국가들에서 노사관계와 상호작용하여 오면서 어떻게 거부되고 제도화되어 왔는가? 둘째, 인사평가제도에 대한 노동조합의 정책은 무엇이고, 각국 노동조합의 정책 차이를 설명하는 요인은 무엇인가? 셋째, 한국의 기업에서 보상과 관련하여 인사평가제도를 어떻게 제시하여야 노조의 수용성을 높일 수 있는가? 이 장은 우선 각국의 노동조합이 인사평가에 반대하는 다음과 같은 공통된 원인을 제시한다. 첫째, 인사평가는 동일한 직무를 수행하는 노동자들 사이의 임금 차이를 가져옴으로써 노조를 분열시킬 수 있다. 둘째, 인사평가는 노동자 및 노동조합에 대한 기업의 통제를 강화할 수 있다. 피고용자 단체교섭의 대리인으로서의 노동조합의 절차적인 역할을 위협하기 때문이다. 셋째, 인사평가는 노동 강도의 강화를 초래할 수 있다. 한국에서 인사평가제도의 실시 현황을 보여주는 자료는 여러 개다. 우선 정연앙(1992)부터 보기로 하자. 이 자료는 1991년 7월부터 9월 사이에 조사된 것이다. 전체 사업장의 개수는 521개로 그 가운데 업종이 확인된 기업은 507개다. 그 중에서 제조업이 347개, 비제조업이 160개다. 인사고과제도의 실시 현황을 보면, 인사고과제도를 실시하고 있는 기업의 수는 315개, 실시하지 않은 기업의 수는 206개에 이른다. 인사고과제도를 실시하고 있는 기업 가운데 승진에만 반영한 기업이 75개로 전체의 23.8%, 임금에만 반영한 기업이 16개로 전체의 5.1%, 승진과 임금에 다 반영한 기업이 213개로 67.6%였다. 그다음은 인사평가가 임금에 적용될 때 그 내용에 관한 것이다. 인사평가에 따라서 호봉을 가감하는 경우가 126개 기업으로 전체의 39.7%에 이르렀다. 개인 간 임금인상 비율을 달리하는 기업의 수는 72개로 전체의 22.7%였다. 인사평가에 따라서 상여금에 차등을 두는 기업의 수는 19개로 전체의 6%에 달하는 것으로 나타났다. 반영하지 않은 기업의 수는 73개로 전체의 23%였다. 하지만, 우리나라의 사회문화적 토대는 영미국의 그것과는 상당히 다르다. 연공형 인사관리가 대내외 경제상황과의 정합성이 점점 퇴색하여 탈제도화(de-institutionalization)되는 상황에서 성과주의 보상제도가 도입되었다. 하지만 그렇다고 성과주의 보상제도가 ‘제도화 완성단계’에 들어섰다고 보기는 어렵다(Tolbert & Zucker, 1996). 어떤 제도가 제도화되려면 그 제도의 의미와 효용가치에 대해서 다수 기업이 공유하는 인식, 믿음, 또는 확신이 필요하다. 즉, 대상화(objectification)가 이루어져야 한다. 제도에 대한 대상화가 이루어지면 제도적 정당성을 갖게 되면서 ‘당연한 것(taking for granted)’으로 받아들여지기 시작하고, 그 이후부터는 경제적 이익이나 효율성이 제도 도입 및 확산에 미치는 영향은 감소하는 반면, 그 제도의 인식적 또는 규범적 정당성이 확산 과정에 더 큰 영향을 주게 된다. 하지만 한국 기업에 종사하는 종업원들이 성과주의 보상제도를 당연한 것으로 받아들인다고 생각하는 사람은 그리 많지 않을 것이다. 한국의 사회문화적 맥락을 고려한다면 공정성 이론의 설명이 유효할 가능성이 더 크다. 사회적 문화 또는 공공정책 등의 맥락요인은 임금분산의 성과적 또는 인센티브 효과를 이해하는데 중요하다(Bloom, 1999). 최근에 약간의 변화가 있긴 하지만, 한국 사회는 여전히 개인주의적 조직문화라기보다는 공동체주의적 조직문화에 가깝다(Hofstede, 1991). 여전히 최고경영자에게는 가부장적(paternalistic) 마음 자세와 태도를 기대하고 있으며 공동운명체에 가까운, 조화로운 또는 가족적인 조직문화를 강조한다. 반대급부로 조직원에게는 높은 수준의 조직 충성도와 헌신을 기대한다. 이러한 문화적 요인과 사회적 규범이 작동하고 있는 상황을 감안하면 성과에 따른 임금차등에 대한 거부감이 클 것으로 예상된다. 따라서 성과에 따라 조직원들 간 임금수준을 차등화하려는 시도는 기대했던 동기부여 효과가 기대치 않았던 협업 저해와 불만 상승으로 의하여 상쇄될 가능성이 더 크다. 하지만, 기존 이론들이 팽팽하게 대립적인 주장을 하고 있기 때문에 이를 반영하여 다음과 같은 대립가설을 제시한다. 1980년대 초반 강한 조직문화가 조직성과를 증진시킨다는 주장이 여러 책에서 제시되면서부터 조직문화는 경영학 분야에서 지대한 관심을 끌기 시작했다. 선행연구들을 정리해 보면, 조직문화란 외부환경에 대한 적응과 조직내부 통합의 문제를 해결하기 위하여 구성원들에 의해 창조․발전되어 학습되는 기본 가정으로서 조직의 구성원들에 의해 공유된 가치, 신념, 규범의 체계이다(Schein, 1985). 조직문화를 어떻게 구분할 것인가와 관련하여 다양한 논의가 존재하지만, 그 중에서 대표적인 것인 바로 Quinn(1988)의 경쟁가치 모형(competing value model)이다. Quinn(1988)은 관리의 초점을 내부에 맞출 것이냐 혹은 외부에 맞출 것이냐, 조직내부관리를 자율에 맡길 것이냐 혹은 엄격히 통제할 것이냐에 따라서 조직문화를 총 4개 유형의 문화로 구분하였다. 각각의 차원은 공동체(clan), 혁신(adhocracy), 성과지향(market), 위계(hierarchy)라고 명명되었다(Cameron & Quinn, 1999). 공동체 차원은 유연성 및 재량권을 중심으로 하면서 내부유지 및 통합을 통해 조직의 효과성을 추구하는 형태의 문화 차원으로 가족 같은 분위기, 공동체적인 참여와 합의, 상호신뢰 및 조직에 대한 충성심 등으로 특징지을 수 있다. 혁신적 문화는 유연성 및 재량권을 중심으로 하되 외부에서의 지위확보 및 차별성을 통해 조직의 효과성을 추구하는 형태의 문화 차원으로 과감한 도전, 혁신에 대한 열의와 공감대, 새로운 사업 기회의 발굴이라는 속성을 지닌다. 반면, 성과지향 문화는 안정성과 통제를 중심으로 하면서 외부에서의 지위와 차별성 확보를 통해 조직의 효과성을 추구하는 형태의 문화 차원으로 경쟁적이고 성과를 중시하는 속성, 도전적인 목표와 업무수행이라는 속성, 외부경쟁지표 중시라는 속성으로 특징지을 수 있다. 마지막으로 관리적 문화는 안정성과 통제를 중심으로 하되 내부유지 및 통합을 통한 효과성 달성을 추구하는 형태의 문화 차원으로 절차나 관행을 중시하고 위계질서와 안정을 추구하며, 내부효율성 지표를 중시하는 특징을 지닌다. 이러한 조직문화는 하드웨어인 제도를 뒷받침하는 소프트웨어로서 기업의 전반적인 분위기와 비공식적인 규범에 영향을 미친다. 따라서 조직 문화가 어떠한가에 따라서 다양한 기업의 제도에 대한 종업원들의 태도 및 인식도 달라질 것이다. 인사평가제도에 대해서도 조직문화를 어떻게 인식하는가에 따라서 종업원의 태도는 달라질 것이다. 선행연구에서도 유사한 논의를 하고 있는데, 이은진(2010)은 성과중심 인사평가제도가 개인성과로 연결되는 데 있어서 조직문화가 중요한 영향을 미칠 것이라고 제시하였고, 강영철(2008)은 조직문화가 조직이 새로운 제도의 수용과 관련하여 중요한 영향요인이고, 조직문화와 제도 간 연계성이 높은가에 따라서 성과관리제도의 수용성이 높아진다고 제시하였다. 박성민․김민영(2013)도 성과평가제도 수용성의 선행요인 중 하나로 조직문화를 제시하였다.