직무규율방식의 유형별 특징과 직무분석의 효율성을 높이기 위한 표준화된 직업정보 시스템의 역할 doc_id PCY_201708310557203231_4

첫째, 작업직위(work post) 규칙은 사용자인 조직의 생산시스템의 효율적 작동에 필요한 과업의 집합으로 직무를 구성하며, 구성된 직무는 세부적으로 기술되어 개별 근로자에게 임무를 부여하는 과업 중심적 직무할당이 이루어진다. 이 유형은 테일러적 또는 관료제적 작업조직이 강하게 작동하는 전통적인 미국의 고용관계 특성과 가장 유사하다. 명시적으로 작성된 직무기술서에 따라 직무할당이 이루어지므로 사용자의 임의적 경영권 행사에 대한 제약이 가능하며, 동시에 사용자는 근로자의 기회주의적 행동들을 명시되어 있는 기준을 통해 통제할 수 있다. 따라서 이방식은 노사간 거래조건을 직접적이고 명확히 공식화하여 거래비용을 용이하게 감축할 수 있는 반면, 거래조건이 구체화되어 있어 상황변화에 대한 경직성이 크다는 단점이 있다. 문헌연구의 결과를 요약하면 다음과 같다. 첫째, 직무는 노사가 상호수용 가능한 과업의 집합(acceptable set of task)으로 정의할 수 있으며, 각 국가의 문화 및 노동제도에 따라 상이한 방식으로 직무규율방식이 달라진다. 즉 각 국가의 노사 당사자들은 사회적 계약의 형태로 고유의 직무개념을 형성해 왔는데, 과업의 조직화가 조직 중심인지 사람 중심인지, 그리고 과업의 할당방식이 일 중심인지 능력 중심인지를 기준으로 크게 네가지 직무규율방식-작업직위(work post), 직능등급(copentency ranking), 직종(job territory), 자격(qualification) -으로 구분될 수 있다. 이 중 작업직위 방식은 미국의 직무급 체계, 그리고 직능등급 방식은 일본의 연공급 또는 직능급 체계와 적합성을 갖추고 있었다. 둘째, 직능등급(competency ranking) 규칙은 근로자들을 직무역량의 범위와 깊이에 따라 등급을 매기고, 수행이 요구되는 부문에 업무의 복잡성과 문제해결능력의 수준에 따라 과업을 할당하는 방식이다. 작업직위규칙과 같이 조직의 생산시스템을 직무구성의 기준으로 하지만, 직무할당 시에는 과업을 직접적으로 구체화하는 방식을 취하지 않고, 직능등급을 과업할당의 매개체로 활용하는 간접적 방식이다. 직능등급의 측정을 구체화하지 않고 연공이라는 대용변수(proxy variable)로 활용할 수 있으며, 실제 직능수준을 측정한 직능자격을 기준으로 활용할 수도 있다. 이 유형은 작업직위 유형과 달리 거래조건의 공식화 수준이 낮기 때문에, 사용자 권한의 임의성이 증대될 우려가 크고 동시에 근로자의 기회주의적 행동을 직접적으로 통제하기 어려운 측면이 강하다. 그러나 고용안정 보장 등 여타 인사제도들에 의해 노사간에 장기적인 신뢰가 유지되는 이상 매우 유연한 인력활용이 가능하게 된다. 넷째, 자격(quilification) 규칙은 역량수준이 작업할당의 기준이 된다는 점에서 직능등급 규칙과 일맥상통하나, 이 직능이 기업 내에서 인정되는 것이 아니고 직업훈련(vocational training) 체계에 따라 취득한 자격에 의해 인정되는 것이 특징이다. 따라서 이 규칙은 특정 기술과 이 기술을 보유하고 있는 사람을 동시에 확인할 수 있는 특징이 있다. 이 유형은 직능등급 규칙과 같이 사람이 보유하고 있는 기능을 중심으로 직무가 구성되기 때문에, 사용자는 직무기술서와 같이 근로자의 기회주의적 행동을 방지할 수 있는 방책을 보유하고 있지 않다. 따라서 사용자는 근로자와의 신뢰를 유지하기 위한 노력을 유지해야 하는 특징이 있다. 하지만, 일정한 자격을 보유하고 있는 근로자는 기본적으로 해당 자격 보유자들 간의 동료간 압력(peer pressure)이 존재하기 때문에 도덕적 해이에서 오는 거래비용 증가는 빈번히 발생하지 않는다. 직무분석은 직무에 관련된 정보수집으로부터 시작한다. 제일 먼저, 각 부서 매니저들은 해당 직무 내에서 점하는 책무, 작업과 직무수행에 필요한 근로자들의 행동 등에 관련한 정보자료를 수집한다. 중요한 것은 관찰이 가능한 직무행동(observable job behavior)에 초점을 맞춘다는 것이다(Dunnette and Hough, 1995). 정보수집 방법으로는 관찰, 작업일지, 인터뷰와 설문조사 등 다양한 직무정보 수집방법이 있다. 직무분석을 제대로 하려면 이 정보수집 과정에 많은 시간과 노력이 들어간다. 그럼에도 불구하고 모든 사람이 공정하다고 인정할 수 있을 만큼 정확하고 객관적인 직무분석을 하여 평가결과를 내놓는 것은 쉽지 않다. 따라서, 모든 기업들 이 새직원을 고용할 때마다 새롭게 직무분석을 해야 한다면 효율적이지 않고 엄청난 부담을 안겨준다. 이 부담을 줄여주지 않으면 노동시장에서 구직자와 직무를 연결하는 과정에 어려움이 많을 수밖에 없다. 그러나, 1990년대 들어서며 많은 노동시장 전문가들이 DOT의 문제점을 제기하기 시작했다. 그중 가장 두드러진 문제점은 DOT가 직업 특수적 직무정보를 기술하는 데만 초점을 맞추고 직무를 담당하는 사람이나 직무가치, 혹은 작업환경에 대한 정보는 거의 없다는 것이었다. 그래서, 직업별 비교가 불가능했다. 그뿐 아니라, 정보수집 방식이 전문 직무분석가가 사업장을 방문하여 관찰과 인터뷰를 통해 정보를 수집하기 때문에 정보수집에 비용이 많이 들고, 또 책에 인쇄된 고정된 정보이기 때문에 시장변화에 대해 적응이 늦다는 것이었다. 그래서 미국 노동부는 1993년부터 더 유연하고 직업별 비교가 가능한 O*NET이라는 새로운 직업정보 시스템을 구성하는 노력을 시작했다. 처음부터 O*NET은 사용자가 필요에 따라 데이터를 변경해서 사용할 수 있는 신축성 있는 디지털 시스템으로 만들었다. 그렇기 때문에 새로운 정보를 수집하고 업데이트 하는 데도 시간이 훨씬 적게 걸리고 비용도 적게 들었다. 인사관리자들의 정신적 장애요소를 없애주는 데 필요한 가장 효과적인 방법은 직무분석에 대한 표준화된 정보를 널리 보급하는 것이다. 직무분석을 제대로 실행하는 것은 쉽지 않고 비용과 시간이 많이 들어간다는 것은 미국기업들도 공감하는 사실이다. 그런 부담을 줄이기 위해 미국 노동부는 1939년에 이미 Dictionary of Occupational Titles(DOT)라는 표준화된 직업정보 시스템을 만들었고, 1993년에는 O*Net이라는 온라인 직업/직무정보 시스템을 구축했다. 그뿐만 아니라 미국 연방정부가 솔선수범으로 직무분석/평가를 지금까지 실시해 오고 있으며, O*Net을 통해 모은 모든 직무자료들을 공유하고 있다. O*Net은 또 빠르게 변하는 시장환경과 새로운 직종/직무를 적시에 반영하기 위해 실시간으로 모든 사용자가 직무내용을 교정하거나 추가할 수 있도록 했다. 그래서, 미국의 대부분 사기업들은 적어도 기본직무(benchmarking job)에 대해서는 직무분석을 자세히 하지 않아도 되게 되었다. 80% 이상의 직종/직무가 이처럼 이미 표준화되어 있는 직무분석 내용을 바탕으로 각 기업상황에 맞게 조금씩만 교정해서 사용하면 되기 때문에 직무분석에 대한 부담감이 별로 없다.