변화하는 경영 환경에 대응하기 위한 직무중심 인사관리의 필요성과 그 핵심 수단인 직무평가의 개념, 목적 및 활용 방안 doc_id PCY_201708310558288041_1

하지만 우리나라의 경우 전통적으로 연공급의 성격이 강한 임금제도를 가지고 있어 근로자가 담당하는 직무보다는 직무를 수행하는 개별 근로자의 특성에 따라 임금을 지불하는 방식을 발전시켜 왔다. 이러한 연공급 성격의 임금제도는 고성장과 고령자 비중이 낮은 경영 환경에서는 나름대로 긍정적 기능을 담당하였지만 저성장과 중고령자 비중이 높은 경영 환경에서는 인건비 비중을 가중시키는 등 부정적인 효과를 나타낼 수 있다. 우리나라 경제가 고성장 기조에서 저성장 기조로 들어서고, 근로자의 평균 연령도 점차 높아지는 등 중고령화가 진행되는 것이 임금체계 개편에 대한 논의가 활발하게 이루어지고 있는 이유 중의 하나라고 할 수 있다. 결국, 우리나라 기업들이 변화하는 경영 환경에 적응하기 위해서 임금체계 개편은 피할 수 없는 과제가 되어 가고 있다. 이러한 상황에서 기존 연공급의 대안이 될 수 있는 임금체계에 대한 모색과 논의가 이루어지고 있으며, 현재 논의되고 있는 대표적인 대안은 서구의 직무급과 일본의 직능급(혹은 역할급) 정도라고 할 수 있다. 서구의 직무급이 우리나라 기업들의 연공급에 대한 대안이 될 수 있는지에 대해서는 추가적인 논의가 필요한 상황이지만 적어도 직무 중심의 인사관리를 하기 위해서는 직무급 운영에서 쓰이는 인사관리 기법을 활용할 필요는 있을 것이다. 직무급은 직무중심 인사관리의 여러 가지 요소들 중에 하나이기 때문에, 직무급을 운영하지 않더라도 직무급에서 사용되는 인사관리 기법을 활용하여 운영할 수 있는 직무중심의 인사관리 제도들이 있기 때문이다. 이 연구에서는 이러한 시대적 상황에 따라 우리나라에서도 직무급 운영은 아니라고 하더라도 직무급의 인사관리 기법들을 활용할 필요가 있다고 보고, 직무중심 인사관리를 위해 핵심적으로 필요한 직무평가에 대해 살펴보고자 한다. 직무평가는 직무의 상대적 가치를 양적으로 보여줌으로써 직무급 제도의 합리적인 근거를 제시할 뿐만 아니라 많은 인사관리 제도 운영에도 중요한 정보를 제공할 수 있다. 직무중심의 인사관리를 하고자 하는 기업은 직무급 시행 여부와 상관없이 직무에 대한 정보를 필요로 한다. 최근 능력중심 인적자원관리와 직무중심 인적자원관리에 대한 관심이 높아지면서, 이에 따라 정부에서도 많은 정책을 추진하고 있다. 능력중심 인적자원관리이든 혹은 직무중심 인적자원관리이든 핵심적인 내용은 근로자가 수행하는 직무의 가치를 파악하여 이에 합당한 수준의 임금을 지불하는 방식이라고 할 수 있을 것이다. 따라서 문제는 어떠한 방식을 통해 근로자가 수행하는 직무의 가치를 결정할 것인가 하는 것이다. 이에 대해 서구의 기업들은 직무급이라는 임금제도를 발전시키는 과정에서 ‘직무분석’과 ‘직무평가’라는 기법을 발전시켜 왔다. 간단히 설명하면 직무분석은 직무의 내용을 분석하는 것이고, 직무평가는 직무를 수행하는 데 있어 필요한 요소들의 가치를 평가하는 것을 의미한다. 서구의 기업들은 이러한 기법들을 통해 직무의 가치를 평가하고, 이에 기반을 두고 임금을 지불하는 방식으로 임금제도를 발전시켜 오고 있다. 첫째, 직무평가의 개념은 중세에 시장임금이 발달되었을 때부터 형성 되었다. 중세 유럽의 길드에서는 도제(apprentices), 직인(journeymen), 장인(master)의 임금 차이를 반영할 필요가 있었다. 이미 18세기 말에 국부론의 저자인 아담 스미스가 직무평가에 대해 언급하였다(Patten, 1988: 139). 둘째, 직무평가는 현대적 의미의 기업이 성장하면서 필요하게 된 내부노동시장의 기초가 되었다. 직무평가의 구체적인 기법들은 1920년대 들어와서 도입되었는데, 이것이 확대된 것은 1940년대 미국 정부가 전쟁 기간 동안 안정적인 전시물자 공급을 위해서 직무관리 체계가 필수적이었고 이를 위해 직무평가 도입을 권장하였기 때문이었다(Patten, 1988: 138). 셋째, 기업의 인재관리에서 보상의 공정성이 중요한 이슈가 되었다. 서구의 경우에도 점차 능력과 성과에 따라 자유로운 이동이 가능한 열린 노동시장이 되면서 일의 가치에 대한 중요성이 높아지게 되었다(Patten, 1988: 1). 일의 가치를 판단하기 위한 활동 중의 하나가 직무평가였다. 넷째, 서구에서는 일련의 차별금지 법안 제정으로 인해 동일노동 동일임금 의 개념이 확산되었다. 직무평가는 직무의 상대적인 가치를 평가하는 것이다. 다르게 표현하면 조직 내 직무들을 상대적 가치의 기준으로 서열을 정하는 일이다. 직무평가에 대해 세 가지 중요한 원칙을 이해해야 한다. 첫째, 직무평가는 직무를 수행하는 사람이 아닌, 직무 그 자체의 가치를 평가하는 것이다. 둘째, 모든 직무는 가치가 있다. 다만, 상대적 중요성이 다를 뿐이다. 셋째, 직무평가는 직무가치에 대해서 객관적 기준을 통해 주관적 판단을 하는 과정이다(유규창, 2014). 직무평가는 공정하고 투명한 인사관리 체계를 구축하기 위한 방편으로 볼 수 있다. 즉, 정확하고 적절한 요인들을 사용하여 역할 간의 차이를 공정하고 투명하게 계산하는 시스템을 구현하기 위한 시도라고 볼 수 있다. 각 역할의 중요성은 경험, 서비스와 전문적 능력 등과 같이 많은 요인에 의해 영향을 받는다. 또한 직무평가는 객관성을 향상시키기 위한 방안으로 볼 수 있다. 물론 직무평가 방법의 객관성이나 과학성에 대해서는 논 란의 여지가 있을 수 있지만, 직무를 비교함에 있어서 주관성의 정도를 최소화하는 것이 그 목적이다. 직무평가의 목적은 서로 다른 경력 경로를 명확하게 하고, 직원들에게 평등한 기회를 제공하며, 직무평가의 결과로 인사관리 활동들을 용이하게 하는 데 있다. 따라서 직무평가는 여러 가지 인사관리제도에 활용할 수 있다. 첫째, 새로운 보상제도를 구축하는 데 활용할 수 있다. 직무평가는 새로운 임금과 등급 구조를 구축하려는 기업에 의해 사용된다. 직무평가제도 운영은 조직 내 직무 구조에 대한 아이디어를 줄 수 있다. 임금제도를 설정하는 데 있어서는 비용 및 예산, 급여 증가, 바람직한 임금제도의 확산, 각 역할에서 직원의 수, 관리 가능한 임금 밴드(bands)의 수, 공정성, 직원들이 새로운 밴드(bands)를 실시하는 방법, 승진정책, 내부 동등성과 외부 경쟁 사이에서 엄정한 균형의 필요성 등의 요소를 고려해야 한다. 둘째, 임금 범위 설정에 활용할 수 있다. 임금 범위의 상하한선은 시장 임금 수준에 맞게 설정하고, 예산은 회사 상황에 적절하게 배정된다. 벤치마킹할 수 있는 임금수준은 주로 해당 분야나 지역의 임금수준으로, 별도의 외부 전문회사나 컨설턴트가 제공한다. 직무중심의 인사관리의 출발점은 당연하게도 ‘직무’에 있다. 직무는 조 직에서 요구되는 기능 수행에 필요한 업무 활동으로 구성되며, 동일하거나 유사한 특성을 지니는 업무 활동들이 하나의 단위로 분류되는 업무 활동의 그룹을 말한다(McCormick, 1976). 직무에 대한 개념을 이해하고 직무를 정의하는 것이 필수적인데, 사실 직무를 이해하는 것이 쉽지 않다. 그 이유는 ’직무’라고 하는 것이 고정된 것이 아니기 때문이다. 직무는 직위(position)와 직군(job family)의 중간에 위치해 있다. 이때 직위는 조직 내에서 구성원들 스스로의 책임과 역할 범위를 부여받은 위치를 의미하며, 조직도 상에 표시되는 위치라고 할 수 있다. 조직 내에서 모든 구성원들은 특별한 경우를 제외하고 모두가 직위를 갖고 있기 때문에, 직위의 수는 직원의 수와 동일하다. 직군은 조직에서 유사한 역할을 수행하는 직무들의 집합으로, 영업직군, R&D직군, 지원직군, 생산직군 등이 일반적인 직군의 분류로 볼 수 있다(유규창, 2015).