콜센터 산업의 성장 및 운영 체계의 변화와 고객 상호작용 특성에 따른 인적자원관리 전략의 차이 분석 doc_id PCY_201709040203569021_2

본 장에서는 2006년 연구와의 비교를 통해 콜센터의 인적자원관리 제도의 발전양상을 중점적으로 분석했다. 동시에 이전 연구가 주목하지 않은 인적자원관리 제도에 초점을 맞추어 현 상태의 인적자원관리 제도의 다면적 측면을 드러내려고 했다. 그 결과는 크게 네가지로 요약할 수 있다.첫째, 콜센터 산업이 성숙단계에 접어들었다는 점이다. 기본적으로 콜센터 산업의 양적 팽창은 빠르게 둔화되고 있으며 운영시간 및 규모를 토대로 미루어봤을 때 콜센터 산업에 안정적인 운영체계가 수렴되고 있음을 알 수 있었다. 특히 2006년에서 2016년으로 오면서 콜센터의 양적 팽창은 정점에 이른 것으로 보이며 이에 따라 양적 성장보다 체계적인 운영이 정착되고 있음이 여러 면에서 확인되었다. 한편, 2006년에 전체 콜센터는 소형, 중형, 대형 규모에 고르게 분포했지만 2016년에 오면서 30∼ 99인 사이의 중형 콜센터가 지배적인 규모가 되고 있다. 그리고 비슷한 맥락에서 콜센터 운영시간도 그 편차가 콜센터마다 컸지만 2016년에는 대부분의 콜센터가 10시간 미만으로 수렴하고 있다. 이는 콜센터 산업에 일종의 운영되는 체계 및 규칙이 형성되고 있음을 의미한다. 2014년을 기준으로 365일 운영되는 콜센터가 123개로 15.0%를 차지하고 있으며, 매주 하루 이상 쉬는 사업체가 총 156개로 19%(월 4∼7일), 이틀 이상 쉬는 사업체가 62.9%(517개)를 차지하고 있음을 확인할 수 있다. 매주 1∼2 일을 쉬는 콜센터는 주로 주말을 쉴 것이라고 추정할 수 있으며 특히 이틀 이상 쉬는 사업체는 평일 근무 중심의 사업체일 가능성이 높다. 2007년과 비교하여 2014년 수치에서 눈에 띄는 점은 365일 운영되는 콜센터의 비중이 약 두 배 이상으로 빠르게 증가하였다는 점과 월 8일 이상 정기휴무일을 가지는 사업체의 수 역시 2007년의 46.4%에서 2014년 62.9%로 그 비중 이 크게 늘었다는 점이다. 반면 매달 4∼5일의 정기휴무일을 가지는 사업 체는 그 수가 급감하여 2007년에는 26.0%를 차지하던 것이 2014년에는 8.2%에 그쳤으며, 월 1∼3일밖에 쉬지 않는 사업체는 2007년과 2014년 모두 약 3%에 지나지 않아 크게 변화가 없음을 확인할 수 있다. 콜센터 산업은 그동안 전체적인 현황이 제시되지 못해 왔다. 이러한 한계를 극복하기 위해 본 연구는 통계청의 사업체조사와 서비스업조사 자료를 통해 다음의 결론을 도출할 수 있었다. 첫째, 예상과 달리 콜센터 산업은 꾸준히 증가해 2014년 현재 전국적으로 822개가 존재하며 종사자 수는 69,342명으로 나타났다. 그러나 이러한 규모는 주로 위탁으로 운영되는 콜센터 업체를 포함한 것으로 직영으로 운영되는 기업의 콜센터는 빠져 있을 가능성이 높아 과소 추산되었을 가능성이 있는 결과이다. 둘째, 콜센터의 수가 늘어나고 고용규모가 증가한데 비해 콜센터 상담노동자들의 급여수준은 2007년부터 2014년까지 거의 비슷한 수준으로 유지되고 있는 것으로 나타났다. 이러한 콜센터 상담노동자들의 저임금의 원인은 위탁으로 운영되는 도급구조, 여성 노동자 위주의 구성, 상담업무에 대한 사회적 저평가 등이 영향을 미치는 것으로 예상되었다. 셋째, 콜센터를 사용하는 업체는 소규모 업체가 다수인 반면, 콜센터 위탁운영업체는 대규모 기업집단이 다수임을 확인할 수 있었다. 콜센터 사업장에서 취하고 있는 경쟁우위 전략은 다양하게 존재하는데, 크게 원가(비용) 절감과 고객서비스(품질) 향상으로 구분할 수 있다. 2006년 조사에서는 고객서비스(품질) 향상에 해당하는 내용을 더 세분화 하여, 서비스 차별화, 고객관계 개선, 원스톱 묶음서비스 제공, 브랜드 차별화 등으로 분류하고 있으며 이는 공통적으로 콜센터 이용 고객들에게 좀더 향상된 서비스를 제공하기 위함에 목적이 있다고 볼 수 있다. 2006년과 2016년의 콜센터 경쟁우위 전략을 비교해보았을 때, 공통적으로 원가(비용) 절감에 집중하고 있는 콜센터는 각각 7곳(5.9%)과 14곳 (9.5%)으로, 고객서비스(품질) 측면에 집중하고 있는 콜센터에 비해 현저히 적게 나타났다. 고객서비스(품질) 향상에 경쟁우위 전략을 두고 있는 콜센터는 2006년 94.2%, 2016년 90.5%로 압도적으로 높았으며, 구체적으로 2006년의 조사에서는 고객관계 개선(42.5%) 및 서비스 차별화(26.7%)에 집중되어 있어, 기본적으로 콜센터의 운영전략이 직접 고객과 접촉하는 측면에 더 중점을 두었음을 확인할 수 있다. 인적자원관리 시스템은 수익률을 극대화하기 위한 기업의 전략이 법, 노동시장과 같은 다양한 제도적 요인과 상호작용하는 과정 속에서 결정 된다. 콜센터 산업 역시 다른 서비스 산업과 마찬가지로 수익률을 높이기 위해서는 비용을 낮추고 품질은 향상시켜야 하는 압력을 동시에 받는다. 이러한 압력을 해결함으로써 수익을 극대화하기 위한 기업의 전략은 콜센터 인적자원관리 시스템의 기본적인 형태를 결정짓는다. 하지만 최근의 콜센터 비교연구들은 국가별로 제도적 특성은 상이한 콜센터 인적자원 관리 시스템의 형태로 이어짐을 제시하고 있다(Batt, Holman & Holtgrewe, 2009; Jaarsveld, Kwon & Frost, 2009). 또한 직영, 외주와 같은 조직 지배구조의 특성에 따라 콜센터의 인적자원관리 시스템이 달라지기도 한다. 제조업과 달리 콜센터 산업은 서비스 제공시에 고객과 실시간으로 상호작용을 해야만 한다. 이러한 고객-근로자 간 상호작용이라는 산업적 특성으로 인해 Batt(2000)는 콜센터의 사용자가 전략적 측면에서 인사관리 측면에서 한쪽에서는 대량생산시스템을, 다른쪽 끝에서는 고성과 작업시스템(High Involvement System)을 가져갈 수 있다고 주장하였다. 전자는 업무의 단순화, 노동의 명료한 분업, 노동대체적 기술의 사용, 근로자의 낮은 자율성과 같은 관행을 통해 서비스 생산과정에서 소비자가 초래하는 불확실성을 최소화한다. 따라서 이는 고객-근로자 간 상호작용이 단순한 경우 채택된다. 반면 후자는 업무 보조적 기술을 통해, 고객만족과 근로자 만족간 선순환 메커니즘을 통해, 관계적 관점에서 개별 고객을 밀접하게 관리하는 ‘관계적 경영(Relational Management)’ 기술을 통해 고객 맞춤형 서비스를 제공하는 작업장을 의미한다. 그리고 이는 고객-근로자 간 상호작용이 복잡한 경우 채택된다. 이처럼 고객-근로자 간 상호작용의 특성 및 그 로 인한 잠재적 수익의 차이는 기업으로 하여금 서로 다른 인사관리시스 템을 채택하게한다. 구체적으로 Batt(2000)는 실증분석을 통해 고객을 기능적 연결만 해주면 되는 고객(Operator Services), 직접 전화통화를 하는 고객(Residential Consumers), 소규모 전략적 고객(Small Business), 그리고 중간시장의 기업고객(Middle Market)으로 나누어 상관관계를 분석한 결과 기업고객으로 갈수록 고객의 수는 줄고 상담시간은 늘었으며, 기계적인 상담보다 인간적인 교류가 필요한 상담이 많아졌음을 확인하였다. 또한 기업고객일수록 업무를 통제하는 기술보다는 업무를 보조하는 기술을 사용했으며 종사자의 숙련수준(교육수준, 교육기간 등) 및 임금이 증가하는 것을 확인할 수 있었다. 특히 기업고객일수록 보상의 수준은 더 높아지고 성과급과 복리후생이 높았다.