콜센터 산업의 지속가능한 발전을 위한 고용관계의 전략적 변화와 혁신적 인적자원관리 방안에 관한 연구 doc_id PCY_201709040203569021_5

다산 콜센터지부는 노조설립 이후 꾸준히 근로조건을 개선하는 성과를 축적했으며 이를 바탕으로 지속적인 직접고용 요구를 하였다. 그런데 4년 동안 다사콜센터지부가 서울시에 직접고용을 지속적으로 요구할 수 있는 동력 중 하나는 노조의 유연한 전술도 중요하게 작동했다. 예를 들어 노동조합은 조합원들의 수준과 현실을 고려하여 직접고용 투쟁을 유연하게 만들어 갔다. 이와 관련해서는 여러 가지 증거들이 있는데 몇 가지를 예로 들면 다음과 같다. 첫째, 다산콜센터지부의 정책팀 운영이다. 일반적인 정책팀과 달리 다산 콜센터지부의 정책팀은 노조간부만 참여하는 회의가 아니라 모든 조합원들에게 열린 회의로 직접고용의 주요 방향을 결정하는 회의체였다. 노조의 정책팀 운영은 노조활동 참여에 대한 문턱을 낮추는 계기가 되었으며 조합원의 입장에서는 직접고용에 대한 방향을 결정할 수 있는 참여의 기회를 제공받는 자리였다. 둘째, 노조는 서울시의 직접고용을 주장하면서 ‘공무직’ 지위를 요구하였다. 그러나 서울시의 로드맵에서 공무직화는 안정적인 장점이 있는 반 면, 기존의 서울시 공무직화 관행에 따르면 기간제(계약직 2년 경과 후 공무직 전환) 기간을 갖도록 되어 있었다. 한편 다산콜센터지부는 이에 대해 동의하지 않았다. 두 번째 목적은 콜센터 고용관계의 전략적 변화가 콜상담 노동자의 인적자원관리를 어떻게 변화시키며, 그 성과가 무엇인지를 살펴 보는 것이다. 이를 위해 본 연구의 보론에서 아웃소싱 형태의 위탁고용방식에서 직접고용의 변화사례를 심층적으로 분석하였다. 사례는 공공부문인 서울시 120다산콜센터로 120다산콜센터는 설립 이후 아웃소싱 형태로 운영되었다가 2016년 직접운영이 결정되어 2017년 집적운영이 예정된 사례였다. 분석결과, 공공부문 콜센터의 직접운영은 다양한 측면에서 긍정적인 함의를 가질 것으로 예상되었다. 본 연구는 크게 6개의 장과 한개의 보론으로 구성되어 있다. 2장 에서는 콜센터의 인적자원관리에 대한 선행연구들을 살펴보았다. 콜센터는 인건비 절감 및 품질향상이라는 두 마리 토끼를 잡기 위해 아웃소싱 형태의 위탁방식과 성과급 비중이 높은 임금구조를 통해 저임금을 유지해 왔다. 동시에 고품질을 유도하기 위해 전자감시기술을 통한 통제적 작업방식을 활용해 왔다. 따라서 저임금 구조와 고품질 전략이 콜센터에서는 어떻게 추진되어 왔는지 선행연구를 통해 살펴보았다. 본 연구의 보론에서는 민간위탁방식으로 운영되던 공공부문 콜센터의 직접운영으로 전환된 사례를 살펴보았다. 연구대상인 서울시 120다산 콜센터는 2007년 설립되어 10년 동안 민간위탁으로 운영되어 오다가 2017년 서울시 서비스재단으로 조직이 변화될 예정이다. 심층사례 조사결과, 120다산콜센터의 직접운영의 동력은 공공콜센터로서의 업무특성, 이해당사자들(노조와 상담원)의 꾸준한 요구, 그리고 사회적 지지가 중요하게 작동하였다. 실제 민간위탁방식의 인적 자원관리는 지나치게 생산성을 향상하는 데에만 초점을 두고 있었으며, 개인의 경력개발이나 조직목표를 달성하기 위한 개인의 노력 등은 거의 고려되지 않고 있었다. 그러나 민간위탁운영 방식이 서울시 출자기관으로 전환되면서 인적자원관리의 관행도 크게 달라질 것으로 예상되었다. 서울시의 자료에 따르면 경영진과 스태프의 역할이 세분화․전문화되면서 체계적인 조직관리가 이루어질 것으로 예상 되었다. 본 연구의 기대효과는 크게 두 가지로 구분할 수 있다. 첫째, 콜센터 산업 인적자원관리의 전반적인 변화 흐름을 고찰함으로써 콜센터의 미래지향적인 인적자원관리가 무엇인지에 대한 정책적 시사점을 도출할 수 있다. 그동안 콜센터 산업은 감정노동, 성희롱, 전자감시 등 부정적인 근로 환경으로 대변되어 왔으나 사회 전반적 인식변화에 따라 잘못된 관행에 대한 개선이 요구되고 있다. 따라서 본 연구의 결론에서 제시하는 지속가능한 산업발전방향 방안들은 고객서비스 제고 및 콜센터 노동자들의 숙련향상, 경력개발 및 직무태도 향상에 기여할 수 있다. 둘째, 본 연구는 공공부문 콜센터인 120다산콜센터 사례를 통해 간접고용이 직접고용으로 변화한 전략적 의사결정의 원인과 변화를 분석한다. 이를 통해 고용관계의 변화가 어떻게 조직(기업)의 지속가능성을 높이고 개별 노동자들의 삶을 개선(고용안정과 경력개발 등)할 수 있는지를 탐색적으로 다룬다. 동시에 1990년대 이후 꾸준히 늘어나고 있는 콜센터 산업의 저임금-감시형 일자리를 어떻게 개선할지에 대한 구체적인 방안들을 제시한다. 한편, 본 연구의 보론은 콜센터 고용관계 변화사례를 담고 있다. 콜센터 산업은 정보통신의 발달로 인해 수요가 꾸준히 늘고 있으나 소비자에 대한 서비스 제고와 내부노동자의 인권(예: 감정노동)이 서로 충돌하고 있어 콜센터 운영에 대한 전반적인 개선이 요구되고 있다. 그중에서도 특히 성과주의 임금시스템, 전자모니터링을 활용한 작업장 통제시스템 등의 운영방식에 대한 논란이 존재한다. 이는 콜센터 업무가 상대적으로 고용불안, 저임금 일자리로 알려져 있고, 지나치게 체계화된 구조하에서 감시를 받는 노동과정과도 연관되어 있다. 이러한 측면에서 콜센터의 위탁운영방식은 조직성과를 오히려 저해하는 요소로 작용하고 있다. 특히 공공부문 콜센터의 경우 상담 업무가 민간부문 콜센터와 다르며, 이 차이를 인식하는 고객들도 점차 늘어나고 있다. 현재 공공부문 콜센터의 위탁운영방식은 논쟁이 진행 중이며, 직영으로의 전환이 요구되기도 한다. 따라서 공공부문에서 콜센터 고용관계의 전략적 변화가 어떤 조직적 장․단점을 제공할 수 있는지 살펴보는 것은 중요한 시사점을 제공할 수 있다. 이를 위해 보론에서는 최근 아웃소싱에서 직접운영하는 것으로 결정된 120다산콜센터의 사례를 살펴보았다. 다음으로 혁신적인 인적자원관리로 참여형 인적자원관리, 교육훈련형 인적자원관리, 성과보상형 인적자원관리로 구분하여 혁신적 인적자원관리 관행이 개인의 감정적 소진, 직무만족, 전문상담의 중요성 인식에 미치는 영향을 살펴보았다. 분석결과 세 가지 유형의 혁신적 인적자원관리 관행은 개별 상담노동자들의 감정적 소진을 줄이고 직무만족을 높이며 전문적 상담의 중요성 인식을 높이는데 기여할 수 있는 것으로 나타났으며 세 유형 가운데 참여형 인적자원관리 관행의 효과가 다른 인적자원관리 관행에 비해 더 효과적인 것으로 나타났다. 이상의 연구결과에 대한 정책적 제언은 다음과 같다. 첫째, 이미 성숙기에 접어든 콜센터 인적자원관리는 고성과 고몰입 헌신형 인적자원 관리로의 전환이 요구되고 있는 만큼 숙련 중심의 운영이 불가피하다는 점이다. 성장기 산업에서는 경쟁이 치열하고, 고객의 요구도 높지 않지만 성숙기 산업에서는 고객을 유지하는 것이 중요한 만큼 기업의 인적자원 관리 정책도 단순정보를 제공하는 대량생산 방식에서 고객의 요구를 충족시키고 서비스의 질적 성장을 가져올 수 있는 인적자원 관리로의 전환 이 필요하다. 둘째, 품질향상만이 아니라 상담노동자들의 전반적인 근로조건 개선과 노동권 및 인권존중을 보장하기 위한 노력과 제도적 보호방안이 마련될 필요가 있다. 본 연구의 결과를 보면 상담노동자들의 급여는 2007년 이후 2,000만 원 수준에서 정체되어 있었다. 또 콜센터 조사결과를 보더라도 처벌을 목적으로 한 전자감시가 늘어난 것으로 나타났다. 개별 상담사들에 대한 조사결과를 보더라도 근속연수가 늘어날수록 감정적 소진이 높아지는 대신 직무만족은 낮아졌다. 이러한 결과들은 상담업무를 담당하고 있는 노동자들의 생존권을 포함한 기본권 보장이 부족하기 때문으로 보이며 실제 정규직, 유노조사업장에서는 앞서 언급한 부정적인 경향이 완화되고 있음을 확인하기도 하였다. 따라서 콜센터 산업의 지속가능성과 경쟁우위를 위해 혁신적인 인적자원관리와 함께 개별 노동자들에 대한 노동기본권 보장이 제도적으로 뒷받침될 필요가 있다. 둘째, 본 연구는 콜센터의 지배구조 및 노동과정을 살펴보고 나아가 인적자원관리와 고용관계의 변화를 고찰한 점에서 의의를 가진다. 본 연구가 인적자원관리 및 고용관계에 관심을 둔 이유는 과거와 달리 콜센터에서 제공하는 서비스의 질적 변화가 불가피할 것으로 보이기 때문이다. 지금까지 콜센터는 전자성과 모니터링을 활용하여 성과를 측정하고 이를 바탕으로 서비스관리를 해 왔으나 앞으로는 단순한 응대는 어느 정도 줄어들고 대신 고객맞춤형 원스톱(One-stop) 서비스가 늘어날 것으로 예상 된다. 이러한 전망에서는 인적자원관리의 중요성이 커질 것으로 예상된다. 나아가 인공지능 등 기술발전으로 인해 콜센터의 업무 또한 변화가 예상되기 때문이다. 실제 IBM은 왓슨이란 인공지능 로봇을 개발한 후 SK C&C와 함께 한국어 응대 매뉴얼을 장착하여 콜센터 현장에 투입할 계획을 갖고 있다. 현재는 단순한 형태의 응대만 할 수 있는 기술이지만 장기적으로 인공지능에 의한 응대영역이 넓어질 것으로 예상된다. 따라서 현재 콜센터 노동자들의 역할도 점진적으로 단순 질의응답을 처리하는 대신 복잡한 응대서비스를 위한 채용, 교육훈련, 성과측정 및 보상 등 전반적인 인적자원관리의 변화가 불가피해 보인다.