A사의 중국 및 베트남 생산 기지 운영 현황과 생산 네트워크의 변화 및 전략적 특징 doc_id PCY_201709040211024681_23

한편 근로자들의 의견을 수렴하기 위해 다양한 기제를 활용하고 있었다. 우선 법적으로 규정된 공회를 결성하고 있으며, 두 차례 방문 당시 모두 부총경리 겸 당지부 서기가 공회 주석을 맡고 있었다. 그 산하에 4개의 분과를 두고 있는데, 가장 중요한 것이 사원협의회 조직이다. 이는 현장에서 인원 비례로 10명의 사원 대표를 직접 선출하여 2년 임기 동안 근로자를 대변하는 다양한 활동을 하도록 보장하는 것이다. 사측의 인사부서 담당자들과 사원협의회 대표들은 한 달 단위로 정기 회의를 개최하고, 직원들의 불만이나 고충을 전달하도록 하였다. 이는 중국 진출 다른 한국계 기업에서는 발달하지 않은, A사에 고유한 의견수렴 기제인 것으로 보인다. 이 밖에 조직활성화라는 명칭하에 다양한 체육활동과 봉사활동, 동아리활동 등을 전개함으로써 회사에 대한 소속감을 높이고 직원 간의 단합을 도모하고 있었다. 휴대폰을 생산하는 A사 톈진공장은 이와 같이 지난 6년여의 시간 동안 적지 않은 변화들을 겪어 왔다. 피처폰에서 스마트폰으로 제품구성이 훨씬 복잡해짐으로써 필요 공수와 작업자 수가 늘어났지만, 한편으로 자동화 투자를 늘려 인원 증가 요인을 흡수하고, 다른 한편으로는 고용을 늘려 대응하였다. 인원 증가가 가능한 것은 스마트폰 생산으로 부가가치가 늘어났기 때문이기도 하다. 그렇지만, 톈진공장에서 인원이 2010년대 초반에 크게 증가했던 것은 교대제를 2조 2교대에서 3조 2교대로 변경했기 때문이다. 이는 국제적인 시민단체의 감시와 비판이 증대하는 가운데, 준법 경영의 방침을 실현하기 위한 것이었다. 그렇지만, 작업자들 입장에서 기본급 이외에 잔업수당의 획득 기회가 크게 줄어들기 때문에 A사는 기본급을 더욱 높여서 대응하였다. 한편 인원 구성 측면에서 2010년대 초반까지 활용하던 고3 실습생 제도가 2013년 방문 당시는 없어졌으며, 파견공을 활용하면서 3개월 후 정규직으로 전환하는 제도를 채택하고 있었다. 실제로 현장을 안내한 공장 간부는 다양한 혁신 사례를 설명해 주었다. 낭비를 제거한다는 도요타 생산방식의 원리를 철저히 구현하고 있는 것으로 보였는데, 대기 시간 등을 줄이기 위하여 간이 자동화 수단을 대거 채용하고 있었다. 아울러 여러 단계에 걸친 주파수 테스트, 인체 유해여부 검사, 수차례의 품질검사 등을 설명하였는데, 이러한 검사 공정이 다단계에 이르는 것이 중국 로컬업체들과의 차이이며, 브랜드 가치를 유지하기 위한 투자임을 설명하였다. 한편 조립 공정의 블록 셀 방식과 달리 PBA(Printed Board Assembly)공정에서는 1인 셀 방식을 유지하고 있어서 유연성과 다양성을 확보하고 있었다. 모든 공정에서는 사원들의 숙련 수준을 높이기 위하여 경진대회를 개최하여 1등 500위안 등 포상을 실시하고 있으며, 공장 내 트레이닝 센터를 두어 신입자의 훈련을 체계적으로 실시하고, 재직자의 경우도 스마트 아카데미에서 혁신 아이디어를 발전시키기 위하여 노력하고 있었다. 아울러 사무직과 기술직에 대해서는 후이저우 대학과 자매결연을 통해 사내대학을 운영하여 기술 수준 향상을 도모하고 있다. 후이저우 공장은 한때 연간 1억 8,000만 대 이상의 휴대폰을 생산하여 미국, 유럽 등 전 세계로 물량을 공급하는 핵심 생산기지 역할을 해 왔다. 그러나 베트남 공장의 대두 이후 추가 투자는 거의 이루어지지 않고, 투자 없이 고효율을 달성하는 방법을 찾는 데 몰두하고 있었다. 따라서 한국에서 파견된 생산관리자와 생산기술자들이 중심이 되어 도요타 생산방식의 원리 대로 저비용 자동화(low cost automation)에 주력하는 한편, 낭비의 제거를 위한 현장 혁신 활동에 주력하고 있었다. 아울러 이를 뒷받침하기 위한 교육훈련 프로그램이 다양하게 준비되고, 우수자에 대한 인센티브 제도도 적용하고 있다. 그러나 설비 가동률이 떨어지면서 교대조를 다시 2조 2교대로 환원하고 물량 감소에 따라 인원은 과거 최대 12,000명에서 1/3 이상이 줄어든 것으로 나타났으며, 2016년에는 물량이 더욱 감소하여 고용도 추가 감소했을 것으로 추정된다. 중국 노동시장은 이직률이 워낙 높은 특성을 보이기 때문에 인원 감축과 관련한 갈등은 거의 없었던 것으로 보이며, 톈진공장에서와 마찬가지로 A사 특유의 현장 의견수렴 메커니즘이 발달해 있는 것으로 판단된다. 한편 생산공장의 원활한 가동을 위한 기술자 및 개발자들과의 협업은, 공장 내에 기술연구소가 소재한 톈진공장과는 달리, 후이저우 공장은 광저우 시내의 기술연구소와 연계 관계를 갖고 있었다. 2008년 설립된 이 연구소는 중국 시장용 피처폰을 개발하기 위하여 출범하였으며, 2010년 독립법인화되었다. 한때 1,180명에 이르던 직원 수는 해외 연구소 인력 효율화 방침에 따라 2015년 말에는 900명 이하로 줄어든 상태였다. 그렇지만, 기능은 오히려 더욱 확대되어 중국 시장용 모델뿐 아니라, 북미시장용 모델을 한국 연구소와 협업을 통하여 개발하는 역할도 맡고 있었다. 연구인력 700명을 포함한 전체 인력을 지휘하기 위하여 주재원 9명이 근무하고 있는데, 개발 엔지니어 680여 명 이외에 검증 업무를 담당하는 인원 160여 명이 함께 근무하여 원스톱 연구소의 성격을 갖고 있다. 상대적으로 높은 임금수준을 나타냈으며, 플렉스타임제를 통하여 나름대로의 자율성을 부여하고, 각종 조직활성화 활동도 활발하게 전개되고 있었다. A사가 하노이 인근 박닌성 옌퐁에 제1공장을 짓고 진출한 것은 2008년으로, 당시 노키아 등에 대항하기 위하여 저가용 폰을 생산하는 기지로 설정되었다. 2009년부터 저가폰 이외에 카메라와 청소기 등을 생산하고 있었다. 그런데, 중국의 임금수준이 빠르게 상승하고, 미중 무역마찰이 심심치 않게 발생하는 것 등에 영향을 받아 타이응위엔성 옌빈에 제2공장 건설을 결정하고 2014년부터 스마트폰을 생산하게 되었다. 2공장은 1공장과 더불어 여러 가지 점에서 A사 휴대폰 사업에서 글로벌 생산네트워크에 큰 변화를 가져다준 것으로 평가할 수 있을 것이다. 첫째, 중국보다 인건비가 저렴한 베트남에 진출함으로써 비용 경쟁력을 강화하게 되었다. 베트남의 인건비 수준은 한국의 1/5, 중국의 절반 이하에 불과하여 비용을 크게 절감할 수 있다. A사의 연간 휴대폰 생산량이 4억 대 이상이므로 대당 인건비가 1달러만 차이나도 4억 달러의 수익을 올릴 수 있다. 둘째, 이러한 저임의 인력을 풍부하게 조달할 수 있다는 것은 큰 장점이었다. 2016년 현재 베트남 1, 2공장의 총원은 11만 명이며, 한때 1주간의 채용인원이 2,500명에 이를 정도로 인력 확보가 중요하였다. 인원 증가가 멈춘 현재에도 이직률이 월 2%만 되어도 한 주에 500명 이상을 대체 채용해야 할 정도로 인력 소요는 엄청나다. 국가 전체의 평균연령이 29세에 불과하여 풍부한 청년 인력을 보유한 베트남은 대단위 공장 건설과 유지에 매력적인 입지처라고 할 것이다. 셋째, 물류가 양호하였다. 1, 2공장은 하이퐁 항구으로부터 5시간 이내 거리에 있으며, 하노이 공항까지 1시간 이내에 도달할 수 있다. 휴대폰은 주로 항공편으로 수출되기 때문에 공항에 대한 근접성은 대단히 중요하다. 또한 중국 광둥성의 발달된 부품산업기지들로부터 트럭으로 하루 이내에 하노이에 도달할 수 있다. 실제로 베트남 공장들은 광둥성에서 상당량의 부품을 조달한다.