현대자동차가 브라질 시장의 특수성을 고려하여 지속가능성을 확보하기 위해 추진한 단계별 협력적 노사관계 구축 전략과 실행 방안 doc_id PCY_201808160421409461_4

애초 현대자동차의 브라질 공장은 연간 15만 대를 생산할 수 있도록 설계되어 있었으며 필요 시 18만 대까지 확대하여 생산할 수 있는 규모로 만들어졌다. 현재 현대자동차 브라질 생산법인에는 2,538명의 임․직원이 근무하고 있으며 2012년 공장설립 시 계획했던 연간 18만 대의 자동차를 안정적으로 생산하고 있다. 이는 현대자동차의 글로벌 총생산 대비 4%를 차지하고 것으로 브라질 공장에서 생산된 차량은 브라질 내수시장 및 남미 전역으로 수출되고 있어 브라질 공장은 현대자동차의 남미시장 전초기지인 셈이다. 2012년 브라질에서 현대자동차가 자동차를 생산한 이래로 매년 시장점유율을 높여나가고 있다(그림 1 참조). 비록 브라질의 경제성장이 2015년 이후 주춤함에 따라 전반적인 자동차 판매량은 떨어졌지만 현대자동차는 점유율 측면에 서 2016년 한 해 동안 브라질 ‘빅4’ 자리를 지켰다 현대자동차는 국내에서도 생산공장을 운영하고 있으며 강한 노조가 조직되어 있다. 이로 인해 다양한 방식의 노사협력과 갈등을 동시에 경험해 왔으며 이로 인해 기업의 경쟁력 강화를 위해 협력적 노사관계가 얼마나 중요한지를 잘 이해하고 있었다. 이러한 이유에서 현대자동차는 해외에서 공장을 설립․운영할 때마다 노사관계를 어떻게 구축할지에 대해 다른 기업들보다 더 많은 관심과 노력을 기울여 왔다. 예를 들어 현대자동차가 해외공장을 본격적으로 설립, 운영한 것은 1996년 인도공장에서부터인데, 인도는 복수노조가 허용되며 영국의 식민지 경험으로 인해 계급의식이 강했다. 한편 현대자동차는 이미 강한 노동조합을 국내공장에서 경험한 바 있어 인도공장 설립 이후 협력적인 노사관계를 구축하기 위해 그간의 경험을 바탕으로 차별화된 노사관계 전략을 가졌다. 하나는 노사협의회를 통해 생산직 노동자들에 대한 개별적 고충처리를 확대한 것과 회사차원으로 높은 수준의 복리후생을 근로자들에게 제공함으로써 불만을 최소화하는 것이었다(윤동진, 2002). 2000년대 들어오면서 현대자동차의 해외공장의 설립은 더욱 확대되어 미국, 중국, 체코, 러시아 등으로 확대되었다. 현대자동차는 해외공장 진출 시 ‘무노조의 개별적 인적자원관리 전략’ 혹은 ‘협력적 노사관계 전략’을 선택적으로 채택해 왔다. 예를 들어 노조설립이 자율적인 미국이나 터키 등에서는 무노조 전략을 관철하기 위해 노력하였다. 그러나 사회주의의 정책을 가지고 있는 중국이나 과거 사회주의였던 체코의 경우 무노조 정책이 자칫 종업원이나 정부, 그리고 국민들에게 반노조주의로 비춰질 수 있고 그렇게 되면 기업의 브랜드 가치에 부정적인 영향을 미칠 수 있어 이들 국가에서는 협력적 노사관계 전략이 더 유효했다. 이러한 맥락에서 현대자동차는 2010년 브라질 진출을 결정하면서 협력적 노사관계 전략을 수립하였다. 브라질은 전통적으로 노동조합이 매우 강하며 정치적 영향력도 기업보다 커서 무노조 전략은 거의 불가능하기 때문이었다. 따라서 협력적 노사관계를 통해 브라질에서의 현대자동차의 지속가능성을 확보하는 것을 목표로 하여 다양한 프로그램들을 실시하였다. 본 연구는 현대자동차의 추진내용들을 단계(준비단계－공장설립 후 생산 전 단계－공장운영 및 생산 단계)별로 구분하여 살펴보고 평가해 보고자 한다. 앞서 살펴보았듯이, 노사관계는 현대자동차가 경영전략을 수립할 때 매우 중요한 고려사항이었으며 이는 해외직접투자를 결정할 때도 마찬가지였다. 브라질 진출 시 현대자동차가 협력적 노사관계를 위해 첫번째 단계로 추진한 것은 경영진의 노사관계에 대한 이해와 노사관계를 고려한 공장부지의 결정이었다. 브라질에 직접투자를 결정한 직후 현대자동차가 가장 먼저 한 것은 최고경영진들이 브라질의 노사관계를 충분히 이해하도록 하는 것이었다. 브라질의 노사관계는 현대자동차의 이전 직접투자국들에 비해 훨씬 대립적인 노사관계를 가지고 있었기 때문에 브라질에서의 사업적 성공은 노사관계에 대한 올바른 이해에서 출발해야 한다는 관점을 가지고 있었다. 실제, 브라질은 강한 산별노조가 존재하고 노동법에 의한 근로자 보호수준이 높고, 이로 인해 개별노동자에 의한 소송이 많은 나라이기 때문에 경영진이 브라질 노사관계의 특수성을 이해하는 것은 인사․노사관계 전략을 수립하는 데 있어 매우 중요했다. 여러 차례의논의 끝에 현대자동차가 브라질 노사관계를 이해하고 내린 전략은 ‘통제된 노사협조주의 전략’이었다. 2012년 본격적으로 공장이 가동되면서 현대자동차는 협력적 노사관계 전략을 두 가지 수준에서 구체화하였다. 현장수준에서는 개별근로자와의 신뢰 확보와 불가피하게 발생할 수 있는 노사갈등을 외부화하는 전략이었다. 근로자와의 신뢰증진은 정규직 고용을 중심으로 한 안정적인 고용관계와 개별적인 고충처리를 바탕으로 실현하였으며 노사갈등의 외부화는 노동조합 상급단체를 통해 해결하였다. 현대자동차는 인력활용에 대한 전략을 수립하면서 정규직 중심의 장기고용형 인사관리시스템을 구축하기로 결정하였다. 현대자동차가 가급적 정규직 채용을 통해 안정적인 고용관계를 구축하려고 한 이유는 다음과 같다. 첫째, 브라질에서의 외국계 투자기업에 대한 평판 때문이었다. 브라질 다수의 국민들은 외국계 기업들이 브라질에 와서 돈을 버는 대신 자신들의 지역사회를 위해 좋은 일자리를 많이 창출해야 한다고 인식하고 있었다. 따라서 비정규직을 많이 고용할수록 지역사회에서 평판이 나빠질 수 있으며 노조와의 관계도 나빠질 가능성이 높았다. 브라질의 노동조합들은 일반적으로 임시직의 활용에 대해 강하게 반대하고 있기 때문이었다. 노동조합의 경우 임시직의 비중이 커질수록 노동조합의 기반이 약화될 수 있음을 우려하고 있었다. 현대자동차가 삐라시까바 시로 공장을 결정한 후 직접생산 전까지 약 1년 6개월가량의 공장 건립기간이 있었으며 이 기간 동안 현대자동차는 협력적인 노사관계 모델을 어떻게 구축할지에 대해 꾸준히 고민하였고 주재원들을 대상으로 한 노사관계 교육, 노사관계 전문가 채용, 사용자단체 결정 등 생산활동에 대비한 활동을 추진해 나갔다. 브라질은 근로자에 의한 소송이 매우 높은 나라로 알려져 있다. 현지신문에 따르면 연간 노동소송이 200만 건으로 프랑스(7만 건)나 일본(2천5백 건)등 주요 선진국을 압도하는 것으로 나타났다. 또 브라질에서의 다국적기업을 대상으로 한 노동소송은 주로 주재원들의 잘못된 정보나 현지문화를 이해하지 못한 행동에서 비롯되는 경우가 많아 주재원들의 브라질 문화 및 노동법, 그리고 노사관계에 대한 교육이 매우 중요했다. 근로자에 의해 주로 제기되는 노동소송은 임금, 산업재해, 인권침해, 부당해고 등 다양했다. 따라서 브라질 현지 문화와 노동법, 노사관계 등을 제대로 이해하지 못하고 ‘한국적’ 정서에 따라 직원들을 대하게 되면 낭패를 보는 경우가 적지 않았다. 현대자동차는 크고 작은 노동소송을 최대한 예방하기 위해 현지에 진출해 공장을 건립하고 생산활동을 준비하고 있는 주재원들을 대상으로 브라질의 문화, 노동법, 그리고 노사관계에 대한 교육을 정기적으로 실시하여 현지의 법과 제도를 이해하고 준수할 수 있도록 하였다. 또 완성차의 특성상 동반진출한 부품 계열사들의 주재원들에게도 노동법 및 노사관계의 중요성을 강조하고 교육내용을 공유하였다. 계열사인 핵심부품사에 대한 교육이 중요한 이유는 여러 가지인데 부품사에서 문제가 생길 경우 완성차에도 영향을 미치게 되며 제도적으로도 브라질 노동법원 원청의 연대책임을 강하게 규율하고 있기 때문이다. 따라서 현대자동차는 동반진출한 부품사들의 노사관계에 대해서도 꾸준히 모니터링을 해서 문제가 발생하지 않도록 준비하였다.